Особенности реализации стратегии M&A в рамках выделения обособленного структурного подразделения компании

Направления развития любой компании можно представить в виде трех укрупненных основных блоков:

1) развитие за счет экстенсивного роста;

2) развитие за счет интенсивного, инновационного роста;

3) развитие через сделки слияний и поглощений. Предполагает совмещение первых двух блоков за счет приобретения других компаний, владеющих технологиями, присутствующих на новых рынках или просто владеющих необходимыми мощностями для производства продукции и т.д.

Развитие через слияния и поглощения

В последнее время большинство российских компаний декларируют важным элементом своей стратегии развитие через сделки M&A. В период роста экономики, который наблюдался в России на протяжении последних лет, это стало особенно актуальным [1].

Стратегию компании, в свою очередь, можно представить через совокупность отдельных функциональных стратегий, которые в самом общем виде представляют собой следующие блоки:

– продуктовая стратегия;

– производственная стратегия;

– маркетинговая стратегия;

– финансовая стратегия.

Каждая из стратегий отвечает на соответствующий вопрос:

– Что производить?

– Как производить?

– Как продавать?

– За счет чего финансировать?

На современном этапе слияния и поглощения стали носить неотъемлемый характер для нормального развития всей экономики в целом и каждой развивающийся компании в частности. В этой связи необходимо дополнить стратегию фирмы за счет блока стратегии M&A.

Отчасти здесь может возникнуть противоречие, поскольку стратегия M&A на первый взгляд является лишь средством, дополняющим основные направления общей стратегии компании. Например, продуктовая стратегия заключается в том, чтобы производить определенный набор продуктов на своем ключевом рынке. Но за счет своих собственных возможностей фирма этого сделать не может. И только при помощи M&A компания в достаточно короткий срок может позволить себе реализовать продуктовую стратегию.

Получается, что в данном случае M&A действительно является лишь средством достижения реализации продуктовой стратегии. Однако если рассмотреть вопрос с точки зрения общей стратегии, то блок M&A носит вполне самостоятельный характер, поскольку декларирует то, что компания развивается во всех направлениях и стремится занять определенные позиции на рынке.

Рассмотрим этапы процесса M&A и оценим синергию

Процесс реализации функции слияния и поглощения, как правило, включает в себя несколько последовательно осуществляемых этапов. Каждый из них имеет определенную цель и завершается определенным результатом.

Таблица 1

Как видно из таблицы 1, широта задач, которые приходится решать в рамках процесса M&A, достаточно велика. Для того чтобы результат был успешен, и компания не приобретала активы, которые в последующем снизят стоимость консолидированного бизнеса, следует очень внимательно отнестись к каждому из них. Любой документ, любая цифра, любое заключение должны быть подготовлены и выверены профессионалами. Именно широта задач и требования к профессиональной квалификации и обуславливают проектную структуру для организации процесса слияний и поглощений в компании.

Для начала определим основную функцию структурного подразделения M&A любой компании, которая декларирует слияния и поглощение как часть своей стратегии. Главная функция подразделения M&A – это эффективное управление процессом слияний и поглощений в компании. Ключевое слово в данной формулировке – «эффективное».

Достаточно большое количество исследований западных и отечественных экономистов посвящено вопросу эффективности сделок слияний и поглощений. Основной принцип, который выделяют авторы – это синергия сливающихся компаний. Об этом пишут Кемпбелл Э. [2], Тимоти Дж. [3] и другие. Российские авторы вторят своим западным коллегам, применяя в оценках эффективности сделок тот же подход, например Ивашковская И. [4], Марченко А. [5] и др.

Однако декларация очевидного преимущества синергии любой сделки не всегда может быть реализована на практике, особенно с положительным эффектом для самой компании.

Стоимость, которую могут создать синергетические эффекты, определяется на основе сопоставления внутренних возможностей компании и кандидатов на слияние или поглощение.

В самом общем виде расчет производится суммированием экономий на масштабе (эффекта, получаемого за счет объединения управленческого персонала, функциональных служб и т.п.) и таких эффектов, как перекрестные продажи, доступ к новым рынкам, трансфер технологий. Из этого необходимо вычесть издержки на реализацию таких эффектов.

Позиция подразделения M&A в организационной структуре предприятия

Анализ структуры компаний, которые имеют обособленное подразделение, отвечающее за слияния и поглощения, показал, что позиция и подчиненность этого подразделения в общей структуре может варьироваться следующим образом (рис 1):

1) отдельная функциональная единица (на линейном уровне всех ключевых дирекций) (цифра 1);

2) подразделение функционально подчинено финансовому директору (цифра 2);

3) подразделение функционально подчинено юридическому директору (цифра 3).

Рис. 1. Возможное место подразделения M&A в структуре компании.

На практике подчинение юридическому или финансовому директору не является типичной ситуацией и зависит скорее от личностей конкретных директоров, которые имеют особое влияние в компании, чем от сознательной производственной необходимости. Из-за подобного подчинения высока вероятность искажения объективной оценки в интересах конкретных лиц. Для принятия решения все аспекты должны быть рассмотрены и изучены достаточно тщательно, что может не соблюдаться при данной структуре ввиду целого ряда субъективных факторов.

При анализе компаний нами не было выявлено ни одного случая, чтобы подразделение M&A находилось, например, под коммерческим или техническим директорами.

По нашему мнению, наиболее рациональной и организационно правильной является структура, где подразделение M&A находится отдельно на линейном уровне со всеми другими ключевыми дирекциями. Это обусловлено самой природой процесса реализации проектов M&A, а также тем, что стратегия M&A, как мы установили, должна быть интегрирована в общую стратегию компании на одинаковом уровне с другими функциональными стратегиями.

Как правило, для реализации стратегии слияний и поглощений характерен проектный подход менеджмента. Это связано именно со спецификой процесса, так как при решении вопроса о приобретении бизнеса необходима работа и профессиональные заключения специалистов в узких областях, таких как корпоративное право, налогообложение, бухгалтерский аудит, производственный аудит и т.д.