Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»11 / 2008

Проектное управление как инструмент снижения трансакционных издержек

Дорошенко Юрий Анатольевич, директор института экономики и менеджмента Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова, доктор экономических наук, профессор, Россия

Лысых Михаил Николаевич, Заместитель управляющего директора ЗАО «Троицкое», ГК «Губкинагрохолдинг», аспирант кафедры стратегического управления Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова., Россия

Мишенин Сергей Сергеевич, Главный специалист отдела финансов Агропромышленного холдинга «БЭЗРК-Белгранкорм», аспирант Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 51

Аннотация:
Известный вывод Коуза объясняет существование фирм с высокими трансакционными издержками на открытых рынках. Рассматривая это утверждение с обратной стороны, приходим к следующему выводу: предпосылками дезинтеграции компании является уровень трансакционных издержек, превышающий издержки на открытых рынках.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Дорошенко Ю.А., Лысых М.Н., Мишенин С.С. Проектное управление как инструмент снижения трансакционных издержек // Российское предпринимательство. – 2008. – Том 9. – № 11. – С. 53-58.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Известный вывод Коуза [1] объясняет существование фирм высокими трансакционными издержками (ТИ) на открытых рынках. Рассматривая это утверждение с обратной стороны, приходим к следующему выводу: предпосылками дезинтеграции компании является уровень трансакционных издержек, превышающий издержки на открытых рынках.

Большинство вертикально-интегрированных структур (ВИС) прошло или проходит в настоящее время этап дивизионального холдингового организационного построения. Это заключение позволит нам сфокусироваться на рассмотрении именно этого этапа развития.
В качестве исходной мы будем рассматривать структуру, состоящую из 3-х блоков предприятий. Структура блоков взята по аналогии с интегрированной структурой, реализованной в ГК «Губкинагрохолдинг» и части Агропромышленного холдинга «БЭЗРК-Белгранкорм». В рамках управляющей компании централизовано управление финансами, управление персоналом и управление информационными потоками. Дополнительно оказываются юридические услуги. Закупка сырья осуществляется по внутренним ценам, регулируемым в рамках управления финансовыми потоками.
Нами будут рассматриваться следующие возможные варианты развития:
1) предполагается, что структура подверглась дезинтеграции;
2) в рамках рассматриваемой ВИС осуществлено внедрение системы проектного управлени.
Генеральный директор
Управление финансами
Центр информационных технологий
Юридическая служба
Управление персоналом
Предприятия из блока №2
Руководство

Служба управления персоналом
Финансовая служба
Юридическая служба
Управление персоналом
Служба АСУ

Предприятия из блока №3
Руководство

Отдел кадров

Кадровое агентство
Предприятия из блока №1
Руководство
Основное производство
Вспомогательное производство
Менеджер по финансам
Бухгалтерия
Отдел кадров

Поставки по договорным ценам
Поставки по договорным ценам
Кредитная организация
Юридическое агентство
Консалтинг IT
Договора на оказание услуг

Генеральный директор
Управление финансами
Центр информационных технологий
Юридическая служба
Управление персоналом
Блок предприятий №1
Руководство
Основное производство
Вспомогательное производство
Менеджер по финансам
Бухгалтерия
Отдел кадров

Блок предприятий №2
Руководство

Отдел кадров

Блок предприятий №3
Руководство

Отдел кадров

Управляющая Компания

Поставки по внутренним ценам
Поставки по внутренним ценам
Управление проектами
Функциональные связи

 
Второй случай предполагает внедрение системы проектного управления в рамках исходной структуры. Ключевое отличие заключается в повышении коммуникационной информированности специалистов и их вовлеченности в работу компании за счет расширения функциональных связей. Поставки осуществляются по внутренним ценам, которые могут приближаться к рыночным при дальнейшем развитии дивизионов как центров прибыли. Этому способствует, в том числе, информационная поддержка управляющей компании.

Источники трансакционных издержек и путь развития компании

Для рассмотренных нами вариантов развития ВИС произведем оценку влияния источников трансакционных издержек (табл. 1).

Таблица 1
Влияние источников трансакционных издержек на ситуацию в компании

  

В случае дезинтеграции изменится влияние 2-х факторов. При этом ТИ, объясняемые фактором ограниченной рациональности, с большой степенью вероятности возрастут, а издержки в рамках риска оппортунизма снизятся. Можно говорить о возможности стабилизации уровня трансакционных издержек при таком развитии ситуации.
В случае развития ситуации по третьему варианту оба фактора приведут к снижению уровня ТИ. При этом снижение риска оппортунизма будет зависеть от количества и разнообразия реализуемых проектов, а также от уровня поощрения по итогам завершения проектов.
Если рассматривать уровень общих трансакционных издержек как функцию, то:
TC = f (LR, RO, SA), (1)
где LR – издержки, объясняемые влиянием фактора ограниченной рациональности;
RO, SA – соответственно факторами риска оппортунизма и специфичности активов (для нашего случая SA – const).
Для рассматриваемых вариантов развития, в условиях прямой зависимости от факторов, получаем:
f 1 ≈ f 2 > f 3,
где f1, f2, f3 – функции трансакционных издержек исходной, дезинтегрированной структуры и варианта с внедрением системы проектного управления.
Само внедрение проектного управления является сложным процессом реструктуризации, в котором необходимо учитывать риски во всех функциональных областях.

Методика оценки вероятностного уровня трансакционных издержек

Исходя из представленных выводов, нами предлагается методика оценки вероятностного уровня ТИ. Она заключается в сравнительной оценке наиболее вероятного уровня трансакционных издержек в 2-х временных точках. Итоговый коэффициент рассчитывается следующим образом:
KT = (KLR + KRO + KSA) * KPM, (2)
где KLR, KRO, KSA – оценочные коэффициенты, характеризующие соответственно факторы ограниченной рациональности, риска оппортунизма и специфичности активов;
KPM – коэффициент, характеризующий уровень внедрения системы проектного управления.
Методика заключается в сравнении уровня издержек рассматриваемого варианта развития с исходным вариантом. По сути, KT определяет динамику «трансакционного сектора» издержек для компании на рассматриваемом промежутке времени. При этом для повышения достоверности расчетного коэффициента следует сделать допущение о неизменности прочих факторов, или при проведении оценки доработать конкретную модель для их учета. Факторы, касающиеся поведенческих аспектов, мы рассматриваем применительно к действиям менеджеров компании. Расчеты и обоснование коэффициентов предлагаем следующие.
1. Ограниченная рациональность.
Отсутствие информации, некомпетентность, а также недостаточная трансляция имеющейся в компании информации являются основными факторами, влияющими на рациональность в действиях менеджеров при принятии решений.
Оценочный коэффициент будем рассчитывать как отношение затрат на сбор и сопровождение информации в исходном варианте к затратам после реорганизации:

где CI1, CI2 – суммарные затраты по статьям, характеризующим накопление и распространение информации соответственно в исходной структуре и после реструктуризации.
Коэффициент KLR >1 характеризует увеличение вероятности возникновения ТИ, вызванных данным фактором. Представляется целесообразным применять KLR только в том случае, если издержки на накопление и распространение информации существенно ниже вероятных издержек из-за фактора ограниченной рациональности.
2. Риск оппортунизма.
Для топ-менеджеров риски по этой позиции можно рассматривать как последствия дисбаланса трансфертного ценообразования. Перекос во внутреннем ценообразовании – недовольство менеджеров из-за некорректной трактовки результатов деятельности по ответственным центрам прибыли. Отсюда стимулы к действиям, направленным на получение личной выгоды.
Оценочный коэффициент будем рассчитывать как отношение прогноза стоимости объема внутренней реализации по «несбалансированным» ценам рассматриваемого варианта к аналогичной стоимости в исходном случае:

где Wn1, Wn2 – величина объема внутренней реализации по ценам, отличным от рыночных, в исходной структуре и после реорганизации соответственно.
3. Специфичность активов.
Оценочный коэффициент в общем случае будет представлять собой отношение долей специфичных активов в общем:
 
где А1, А2 – соответственно оценка активов в исходной структуре и после реструктуризации, Asa1, Asa2 – оценка специфичных активов.
В общем случае, при повышении концентрации рыночного окружения, доля специфичных активов будет снижаться.
4. Уровень внедрения системы проектного управления.
Методика расчета KPM опирается на использование модели организационной зрелости управления проектами, а его значение должно находиться в пределах от 0,5 до 1,5. Данная модель может быть дополнена оценочными коэффициентами при получении эмпирических данных по динамике развития отечественных и иностранных компаний.

Предложенная методика включает интеграцию подходов теории трансакционных издержек в системе принятия управленческих решений и позволяет осуществлять построение наиболее эффективной структуры, соответствующей стратегии развития на определенном этапе.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Коуз Рональд Г. Природа фирмы. - М.: Дело, 2001. - 360 с.
2. Институциональная экономика: учебник / под общ. ред. А. Олейника. - М.: Инфра-М, 2007. - 704 с.