Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»7 / 2008

Операционная стратегия электроснабжения предприятия железнодорожного транспорта в условиях реформирования электроэнергетики России

Фомченкова Лариса Владимировна, канд. экон. наук, доцент Смоленского филиала Московского энергетического института (ТУ), Россия

Стародубцев Игорь Леонидович, Смоленское отделение Московской железной дороги, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 21

Аннотация:
Предстоящее реформирование отрасли железнодорожного транспорта обусловливает необходимость повышения эффективности управления операционной деятельностью, которая определяется операционными стратегиями. При выборе операционной стратегии электроснабжения необходимо использовать благоприятные условия развития рынка энергоресурсов и компенсировать угрозы за счет развития собственной электроэнергетической инфраструктуры. В этом случае стратегические направления формирования и развития операционной системы должны базироваться на оценке внутреннего потенциала организации и учете внешних возможностей.
Цитировать публикацию:
Фомченкова Л.В., Стародубцев И.Л. Операционная стратегия электроснабжения предприятия железнодорожного транспорта в условиях реформирования электроэнергетики России // Российское предпринимательство. – 2008. – Том 9. – № 7. – С. 14-18.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Предстоящее реформирование отрасли железнодорожного транспорта обусловливает необходимость повышения эффективности управления операционной деятельностью, которая определяется операционными стратегиями. При выборе операционной стратегии электроснабжения необходимо использовать благоприятные условия развития рынка энергоресурсов и компенсировать угрозы за счет развития собственной электроэнергетической инфраструктуры. В этом случае стратегические направления формирования и развития операционной системы должны базироваться на оценке внутреннего потенциала организации и учете внешних возможностей.

Операционная стратегия определяет основные направления использования ресурсов организации и включает в себя решения, связанные с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания [1]. Эффективность реализации операционной стратегии во многом определяется схемой взаимодействия основного производства с обеспечивающей инфраструктурой, поскольку от этого зависит способность организации обеспечить требуемый уровень производственных издержек, гибкость и качество деятельности.

Традиционные методы выбора операционной стратегии базируются на оценке внутреннего потенциала и практически не учитывают внешних возможностей организации. Вместе с тем, усиливающиеся в последние десятилетия интеграционные тенденции в экономике и изменение сущности конкуренции заставляют руководителей использовать факторы внешней среды для повышения эффективности производства.

В настоящее время в России осуществляется реформирование отраслей электроэнергетики и железнодорожного транспорта. Основными целями проводимых реформ является создание конкурентных рынков, повышение экономической эффективности и конкурентоспособности предприятий.

Железнодорожный транспорт и энергетика страны представляют собой единый технологически связанный комплекс. Железнодорожные предприятия полностью зависят от производства энергоресурсов. Железнодорожный транспорт России является достаточно энергоемким. Годовое потребление составляет около 6% производимой в стране электроэнергии. Энергоресурсы затрачиваются на перевозочный процесс, на обеспечение работы инфраструктуры, ремонтное производство и т. д.

В целом затраты на приобретение топливно-энергетических ресурсов (ТЭР) составляют в последние годы около 11-12% общесетевых эксплуатационных расходов [2]. В настоящее время ОАО «РЖД» занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий – 42,3 тыс. км. В связи с этим динамика выработки ТЭР, тарифы, дефицитность, региональные особенности энергообеспечения должны учитываться при разработке операционной стратегии электроснабжения железнодорожных предприятий.

Корпоративные цели ОАО «РЖД», связанные с экономией ресурсов, требуют внедрения принципиально новых подходов к управлению энергоресурсами. В «Энергетической стратегии ОАО «РЖД» на период до 2010 года и на перспективу до 2020 года» в качестве приоритетного стратегического направления определено сохранение железнодорожной электроэнергетики в ведении ОАО «РЖД».

Одной из целей программы является коренное улучшение системы управления планированием и потреблением ТЭР. Для этого в филиалах ОАО «РЖД» будут созданы топливно-энергетические центры, основными задачами которых станут: разработка балансов потребности железных дорог в ТЭР, анализ и контроль их потребления с выработкой предложений по оптимизации издержек по разделу ТЭР.

В таких условиях в процессе управления важное место отводится процессу формированию операционной стратегии энергоснабжения железнодорожных предприятий, который должен включать в себя следующие этапы.

Этап 1. Определение целей операционной стратегии. Операционная стратегия может быть направлена на одну из следующих целей:

‑ оптимальная загрузка мощностей,

‑ снижение затрат на производство,

‑ повышение качества производства,

‑ обеспечение требуемого уровня качества производственных поставок,

‑ соответствие производства спросу.

Этап 2. Анализ конъюнктуры рынка ТЭР. Выбор стратегии электроснабжения должен базироваться не только на внутренних возможностях, но и учитывать внешние условия, формирующиеся в ходе реализации реформы электроэнергетики. Переход на рыночные взаимоотношения в сфере производства и потребления ТЭР привел к прямому влиянию конъюнктуры их рынка на прибыльность ОАО «РЖД», что требует постоянного мониторинга ситуации в этой сфере и принятия корректирующих воздействий.

С 1 сентября 2006 года на оптовом рынке электроэнергии осуществлен переход к регулируемым договорам между покупателями и генерирующими компаниями. К 2011 году предусматривается постепенная замена регулируемых договоров на свободные (нерегулируемые). Изменения на рынке энергоресурсов должны постоянно отслеживаться и учитываться при формировании стратегии электроснабжения.

Этап 3. Выбор модели взаимодействия железнодорожного транспорта и электроэнергетической инфраструктуры. Внутрифирменная модель взаимодействия основного производства и производственной инфраструктуры предполагает структурирование всех подразделений инфраструктуры в единой производственной системе. Внешняя модель предусматривает полное внешнее обеспечение основного производства вспомогательными и обслуживающими услугами на договорной основе. Наиболее распространенной на практике моделью инфраструкту­ры является смешанная форма, когда одна часть ее подразделений находится в структуре производственной системы, а другая обес­печивается внешними организациями.

Если в настоящее время энергообеспечение осуществляется в соответствии с внешней моделью взаимодействия железнодорожного транспорта и электроэнергетической инфраструктуры, то по мере развития конкурентного рынка энергоресурсов возможен переход к внутренней или смешанной модели. Это согласуется с запланированными мероприятиями второго этапа реализации энергетической стратегии ОАО «РЖД» (2010-2020 гг.).

В регионах, где отсутствует устойчивое внешнее энергоснабжение, возможно создание электрогенерирующих источников, принадлежащих ОАО «РЖД», которые будут использованы для электроснабжения тяги и железнодорожных потребителей. Для снижения зависимости электрообеспечения от энергосетевых компаний в зоне крупной электростанции энергосистемы будет сооружаться опорная железнодорожная подстанция, питающая по собственной однофазной ЛЭП 65, 90 или 110 кВ, проложенной по опорам контактной сети, промежуточные тяговые подстанции или автотрансформаторные пункты.

Данные стратегические решения направлены также на обеспечение качества электроэнергии, симметрирование нагрузки, исключение чередования фаз и др. При прокладке новых железнодорожных линий с целью снижения расходов на их строительство и эксплуатацию предусматривается создание транспортно-энергетических коридоров, которые совмещают трассу железной дороги, автомобильную магистраль высоковольтных ЛЭП, магистральные линии связи.

Этап 4. Согласование операционных стратегий основного производства и электроэнергетической инфраструктуры. Реализация программы структурной реформы на железнодорожном транспорте предполагает постепенное организационное отделение инфраструктуры от перевозочной деятельности. В таких условиях становится необходимым согласование операционных стратегий, реализуемых самостоятельными предприятиями.

Этап 5. Оценка эффективности реализуемой стратегии электроснабжения. Для оценки эффективности целесообразно использовать систему показателей, основанную на концепции Balanced Scorecard. При выборе показателей необходимо учитывать модель взаимодействия предприятий железнодорожного транспорта и электроэнергетической инфраструктуры, а также степень согласования их стратегических и оперативных действий.

Последовательная реализация перечисленных этапов формирования операционной стратегии электроснабжения позволяет привести в соответствие внутренние возможности электроэнергетической инфраструктуры железных дорог рыночным и отраслевым условиям и обеспечить гармоничное вхождение железнодорожной электроэнергетики в рыночные взаимоотношения с энергетическими компаниями.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Чейз Р., Эквилайн Н., Якобс Р. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. – 704 с.

2. Котельников А.В., Полишкина И.И., Баллатутдинова Е.Р., Школьников Е.Н. Проблемы энергетического обеспечения перевозочного процесса железных дорог в современных условиях. // Вестник ВНИИЖТ. – 2006. ‑ №5.