«Концепция ежа» и стратегическое преимущество предприятия на рынке энергооборудования

Продолжение. Начало в № 11/2008 «рп»

Конкурентная сила технико-экономических показателей энергооборудования не тождественна устойчивому конкурентному преимуществу энергомашиностроительного предприятия. Непрерывность обновления технологий под воздействием ужесточающихся требований клиентов (генерирующих мощностей) к соотношению «цена-качество» приводят к реконфигурации взаимоотношений как внутри отрасли, так и между покупателем и поставщиком. Достижения конкурентов быстро копируются или лицензируются, технологии конвертируются.

«Устойчивое конкурентное преимущество, ‑ утверждает Д. Аакер, ‑ также предполагает связь с другими аспектами стратегии бизнеса – активами и компетенциями, ценностями и выбором товарного рынка» [1, с. 211]. Американский исследователь чётко формирует, не упоминая прямо об этом в тексте, определённую ограниченность аналитического потенциала концепции рыночного позиционирования, оставляющей вне поля стратегического видения проблемы корневых причин различных экономических результатов предприятий в отраслевых рамках.

Российские компании за редким исключением пытаются найти причины неудач не внутри, а во внешней среде (требования квотирования импорта, высокие таможенные пошлины и т.д.). Это осуществляется при мировом тренде [1] к развитию внутренних факторов конкурентоспособности (что не отрицает использования внешних, в том числе политических ресурсов).

Настоящие источники устойчивого конкурентного преимущества компании заключаются в способности менеджмента к интеграции технологий, производственных навыков, организационно-управленческой культуры в компетенции. Все это позволяет сформировать потенциал бизнеса к адекватной адаптации на существующем рынке, к эволюции от «портфеля бизнесов» к «портфелю компетенций».

Ресурсный подход к определению стратегии предприятия

 Аксиомой так называемого ресурсного подхода к определению стратегии предприятия по обеспечению конкурсных преимуществ [2]является тезис о том, что их определяют уникальные ресурсы и организационные способности предприятия. Они должны соответствовать четырем основным критериям:

‑ неоднородность ресурсов (прибыль невозможно получить большую, чем у конкурента при отсутствии различий в экономической эффективности ресурсов);

‑ ограничения в цене ресурса;

‑ ограничения в возможности имитации ресурса конкуренции;

‑ ограничения в доступе к ресурсу на рынке [3 с. 333-334].

К подобным «механизмам ограничения» на рынке энергооборудования можно отнести отраслевые технические стандарты, конструкторские и управленческие активы, уникальные организационные механизмы взаимодействия с потребителями. Конкурентное преимущество возникает тогда, когда разработанная предприятием стратегия не может быть скопирована или использована существующими на рынке игроками.

Суть различий между «великими и всеми остальными компаниями»

 Необходимо заметить, что, несмотря на значительное количество литературы по стратегическому управлению, однозначного понимания стратегии и ее места в системе управления предприятием до настоящего времени не сформулировано. Важные методологические подходы в этой связи сформулированы Г.Б. Клейнером, полагающим, что стратегия представляет собой «достаточно полный и непротиворечивый комплекс отдельных, но взаимосвязанных стратегических решений, …. в качестве отличительного признака стратегических решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий [4, с. 347].

Таким образом, к стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия на рынке можно отнести решения, которые относятся к процессам формирования и изменения производственного и воспроизводственного потенциала предприятия (ресурсы «сложного порядка»). В этой связи считаем необходимым более подробно остановиться на анализе «концепции ежа» Джима Коллинза, методологическая значимость которой явно недооценена современными теоретиками стратегического управления. Именно эта концепция лежит в основе стратегических различий между «великими и всеми остальными компаниями». Её суть заключается в стратегических решениях (т.е. необратимых и долговременных) трёх следующих вопросов.

1. Понимание тех видов деятельности, в которых предприятие может стать лучшим в мире, и, наоборот, не может стать таковым. При этом понятие ключевого бизнеса не тождественно «лучшему в мире» Стратегия заключается в определении строжайших стандартов качества, т.е. не просто активизации сильных сторон и компетенции, но глубокого понимания того, в чем ваша организация действительно имеет потенциал стать лучшей [5,с. 136].

2. Использование в бизнес-модели предприятия уникального ключевого показателя («знаменателя»), по отношению к которому планируется и определяется прибыль, вне зависимости от общепринятых отраслевых показателей. Например: прибыль на каждого клиента или прибыль на одного сотрудника, или прибыль на уровень риска, или прибыль на тонну произведённой стали и т.д. Определение такого показателя, по аргументации Д. Коллинза, является одним из постулатов стратегического управления конкурентоспособностью предприятия.

3. Интегральной частью стратегической модели конкурентоспособного предприятия является «страсть» топ-менеджмента и работников предприятия к определенному виду деятельности, увлечённость именно этим бизнесом.

Конфигурация параметров «качество – удельные издержки»

 Отметим, что разрабатываемая в этом же мейнстриме российским учёным Г.Б. Клейнером системно-интегрированная интенционально-эвентуализированная теория предприятия (СИИЭГП) [4, с. 172] относит к сферам «суперстратегических» решений:

‑ ментальную подсистему предприятия (осмысление и формирование ментальных конструкций);

‑ культурную подсистему (информационная и организационная культура предприятия);

‑ институциональную подсистему (формальные и неформальные правила, нормы, традиции предприятия, включающие видение работниками бизнеса и интерпретацию действий);

‑ когнитивную подсистему (база знаний о внешней и внутренней среде).

Выделим один из важных выводов исследователя: «Принятие нестратегических, оперативных решений без опоры на стратегические установки лишают оперативные решения обоснованности и последовательности» [4, с. 351].

Таким образом, в основе стратегии по достижению конкурентоспособности предприятия на рынке энергооборудования лежит оптимизация различных сочетаний качества продукта и издержек по его изготовлению. Именно при выигрышной конфигурации параметров «качество – удельные издержки» можно с достаточным успехом конкурировать по ценам, управлять объёмом предъявляемого потребностями электроэнергетики спроса, обеспечивая эффективную загрузку производственных мощностей.

Дальнейший стратегический анализ может быть произведён на основе предложенных И.Б. Гурковым [6, с. 130-131] обобщённых стратегических моделей бизнеса (аутсайдер, защитник издержек, защитник качества, интегрированный анализатор, диверсифицированный анализатор, проспектор, монополист). Он является следующим этапом решения исследовательской задачи по разработке теоретико-методологических основ формирования и реализации стратегии конкурентноспособности предприятия на рынке энергооборудования.