Конкурентное преимущество предприятия на рынке энергооборудования

Изобретение рецепта, позволяющего любому предприятию добиться максимальной эффективности своей деятельности и получения прибыли является «вечным вопросом» менеджмента и маркетинга. Современная инструментальная база стратегического управления состоит из множества бизнес-моделей, которые необходимо адаптировать и интегрировать для проведения адекватного анализа и принятия оптимальных стратегических и тактических решений.

Завершение ликвидации РАО «ЕЭС» стало лишь началом реформы электроэнергетики в России, требующей крупных инвестиционных вложений в строительство и обновление генерирующих и сетевых мощностей, серьезного теоретического и методологического анализа стратегий и рисков, с которыми сопряжена реализация соответствующих программ. Отсутствие необходимых мощностей, отложенные заявки на присоединение являются серьезным сдерживающим фактором регионального и федерального развития. Для его преодоления необходим радикальный сдвиг в структуре энергооборудования, выверенные стратегии по применению передовых технических, технологических и маркетинговых решений.

Системная проблема энергомашиностроения в России

 Необходимо теоретическое переосмысление и разработка на этой базе новых конкурентных стратегий для российских производителей, смещение акцента реинжиниринга внутренних бизнес-процессов на анализ связи между имеющимся у предприятия конкурентными и стратегическими преимуществами с маркетинговыми стратегиями.

Российский исследователь профессор И.В. Липсиц удачно, на наш взгляд, охарактеризовал процесс перехода от одной бизнес-модели к другой как эволюцию отношений с клиентом от «Произведи и продай» через этап «Изучи и произведи» к формату «Пойми и отреагируй» [1, с. 150-151].Классический подход Майкла Портера [2] заключается в определении трёх основных подходов к реальному достижению конкурентоспособности предприятия:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация продукта и создание у клиентов представления о его существенных отличиях от продукта конкурентов;

3) фокусировка на чётко фрагментированной и структурированной нише рынка для удовлетворения ясно очерченных специфических видов запросов клиентов.

Как представляется, в концепции Портера, занимающей центральное место в курсах стратегического маркетинга, главным является фокусирование на разработке меню стратегии и тактики, что позволяет предприятию извлечь конкурентноспособные управленческие решения из позиционирования во внешней среде, при котором каждая из трёх стратегий обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество на рынке. При этом подходе, на наш взгляд, чётко фиксируется лишь два типа конкурентных преимуществ — более низкие издержки и дифференциация (направленная специализация) продукта. Но как показывает стратегический анализ рынка энергооборудования, под снижением издержек следует понимать не столько уменьшение абсолютной величины затрат на производство продукции с одинаковыми параметрами, сколько преимущество, связанное с более эффективными (по сравнению с конкурентами) разработкой и обслуживанием продукта. То есть речь идет об организации всего операционного цикла от конструкторской разработки энергооборудования до его сервиса, с меньшими затратами и в более короткий срок.

По мнению ряда экспертов, именно в разрыве цикла инновационного развития, включающего научные и конструкторские разработки, опытно-промышленную эксплуатацию, серийное производство, реализацию и сервис оборудования с возвратом средств в отрасль, и заключается системная проблема энергомашиностроения в России.

Конкурентная стратегия или операционная эффективность?

 Что касается второго типа конкурентных преимуществ по М. Портеру применительно к энергооборудованию, то на наш взгляд, его узкая трактовка как исключительной концентрации на выпуске определённой продуктовой линейки является ограниченным. Особенность рынка энергооборудования состоит в сложности продукта, определяющей финансовые, технологические и даже личностные, персонофицированные отношения между «энергомашиностроителем» и «энергопроизводителем», высокую степень их взаимозависимости, выходящую за рамки серии сделок, многовариантность процесса закупки.

Следовательно, дифференциацию энергооборудования как продукта можно определить как способность предприятия к удовлетворению уникальных потребностей производителей электроэнергии с получением премиальной цены.

Продукт машиностроения должен быть лучше, чем у конкурентов либо по уровню качества при стандартном наборе параметров, которые его определяют, либо отличаться дополнительным набором показателей, реально сформированных как потребности клиента.

Майкл Портер чётко различает понятия конкурентной стратегии и операционной эффективности предприятия, возникающей при выполнении сходных видов деятельности с большим эффектом, чем у конкурентов. Доля на рынке, объём продаж и т.д., достигаются за счёт внутренних процессов, и не отличаются от того, чем занимаются конкуренты, и, следовательно, стратегическими не являются. Стратегический характер имеют новые виды деятельности или кардинальная смена механизмов осуществления бизнес-процессов. Технологическое развитие, даже в виде «догоняющей модернизации», организационно-управленческое развитие компаний по определённым стандартизированным лекалам на определённом этапе неизбежно приводят к исчерпанию лимита операционной эффективности, а основная идея конкурентного преимущества заключается в наличии у предприятия таких видов деятельности, которые принципиально, в корне отличают их от конкурентов.

Куда нам Портер?

 Соответствуют ли базовые положения М.Портера реалиям современных бизнес-отношений в интересующей нас отрасли — энергомашиностроении?

Общий концептуальный вывод, на который есть все основания опереться в дальнейшем анализе, сделан В.С. Катькало и заключается в следующем: «Данная концепция имеет серьезные пределы в объяснении и предсказании успехов и неудач фирм ввиду своего чрезмерно сильного акцента на характеристике продуктов, а не фирм-производителей, что сильно снижает понимание источников у механизмов создания действительно устойчивых конкурентных преимуществ» [3, с.237].

Стратегические проблемы, стоящие, в частности перед российским энергомашиностроением, не могут быть разрешены исключительно на основе портеровского инструментария по следующим причинам:

Во-первых, границы отрасли производителей энергооборудования нельзя чётко обозначить как совокупность не связанных между собой «пяти сил» конкуренции (покупатели, поставщики, товары-субституты [1], прямые конкуренты).

Во-вторых, главным источником создания ценности в этой ситуации являются, с нашей точки зрения, не только занятие и удержание выгодной рыночной позиции, но, прежде всего, передовые организационно-технические рутины, «прорывные» идеи.

И, наконец, современному стратегу довольно трудно опираться на рафинированную портеровскую методологию, априори в качестве условия убедительного позиционирования подразумевающую низкий уровень неопределённости и прогнозируемости поведения как отрасли в целом, так и в ее основных игроков.

В условиях усложнения конкурентного ландшафта на рынке энергооборудования возможности концепции Майкла Портера несколько сужаются, так как при развитии данного бизнеса речь идет не о позиционировании в устойчивой среде, а об устойчивости конкурентных преимуществ предприятия, источниках различий между фирмами.