Переход на функционально-проектную структуру управления предприятиями электроэнергетики в условиях реформирования

В силу особенностей исторического развития России, при переходе к рыночной экономике приходится перенимать теорию и практику других стран. Вместе с тем, не следует забывать, что не всякий зарубежный опыт подходит к российским социально-экономическим условиям, более того - ни одна из внедренных моделей реформирования так и не оказалась полностью соответствующей отечественным реалиям.

Основными направлениями реформирования отечественной электроэнергетики, нашедшими свое отражение в официальных заявлениях и законодательных документах, стали:

- совершенствование регулирования электроэнергетики, проводимое посредством изменения нормативно-правовой базы отрасли;

- формирование конкурентного рынка электроэнергии;

- реструктуризация предприятий на основе разделения по видам деятельности;

- реализация государственных пакетов акций компаний, занимающихся производством и продажей электрической энергии, частным инвесторам для привлечения инвестиций.

В связи с этим, в существующей нормативно-правовой базе реформирования учитываются только два основных направления реформы: изменение регулирования электроэнергетики и формирование конкурентного рынка электроэнергии. Блок реструктуризации предприятий, входивших ранее в холдинг РАО «ЕЭС России», а ныне реорганизованных, отрегулирован законодательно с позиции соблюдения прав акционеров и кредиторов. Тем самым, не затрагиваются вопросы обеспечения устойчивого функционирования созданных в процессе реорганизации предприятий.

Вместе с тем, за годы реформ в электроэнергетике произошло около 400 реорганизаций на предприятиях энергохолдинга [3], в том числе:

− разделение 74-х АО-энерго и государственная регистрация 260 новых обществ – генерирующих и сбытовых компаний;

− создание 56 магистральных сетевых компаний;

− ликвидация 34 управляющих компаний;

− присоединение 35 генерирующих компаний к соответствующим оптовым и территориальным генерирующим компаниям;

− продажа пакетов акций 8 энергосбытовых компаний.

Однако до сих пор не разработаны общеотраслевые методики управления реорганизованными обществами, тогда как основной задачей топ-менеджмента является построение организационной структуры управления, которая бы обеспечила как сохранение традиций энергетического производства, исполнение всех видов отраслевых инструкций и норм, так и быстрое приспособление к меняющимся условиям внешней среды. При этом следует помнить, что создаваемые в результате реорганизаций предприятия имеют все черты материнского предприятия, т.е. фактически функционируют по законам и принципам старой, плановой экономики.

В таблице приведен сравнительный анализ двух противоположных по своей сути моделей управления: бюрократической и ситуативной.

Бюрократическая и ситуативная модели управления организацией

Существующую модель управления на предприятиях электроэнергетики можно отнести к бюрократической по следующим признакам:

- большое количество нормативных и регулирующих актов деятельности организаций;

- большие масштабы предприятия (численность занятых превышает 1000 чел.);

- выстроенная иерархия служебных отношений, линейно-функциональная структура деятельности (наличие общеотраслевых организационных структур управления, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций).

Для реализации синтеза бюрократической и ситуативной модели представляется целесообразным применить метод функционально-проектного моделирования системы управления организацией.

Суть метода заключается в том, что существующие функции, или бизнес-процессы организации, разделяются на 3 основные подгруппы:

− минимизацию затрат – при осуществлении функций обеспечения;

− достижение целевого качества продукции, реализация плановых задач производства – при осуществлении основной производственной деятельности;

− повышение прибыли, реализация краткосрочных задач менеджмента – при осуществлении функций управления.

При этом становится очевидной возможность построения проектной структуры организации именно в части перечисленных функций управления.

Важным вопросом при принятии решения о реорганизации существующей системы управления является возможность финансовой мотивации сотрудников. В условиях применения метода функционально-проектного моделирования работу проектных структур рекомендуется организовывать как деятельность рабочих групп по реализации какого-либо проекта и разрабатывать соответствующие механизмы мотивации участия в них. При этом, чем выше фиксированная часть заработной платы у сотрудника, тем менее он мотивирован на выполнение проектных функций.

В данной ситуации целесообразно предложить руководству энергосбытовой компании внедрить пилотный проект по переводу одного структурного подразделения (например, отдела управления персоналом) на проектную форму мотивации. В этом случае фиксированная заработная плата выплачивается только за регулярно исполняемые функции, а функции подбора и развития кадров, разработки и внедрения системы мотивации труда для сотрудников целесообразно оформить как проекты, участие в которых оплачивается сотрудникам по фактически достигнутому результату работы, соответствующему стратегическим и тактическим целям компании.

Такое перераспределение фонда оплаты труда между сотрудниками может дать ощутимый эффект в мотивации персонала участвовать в проектах внутреннего развития компании, а также позволит выявить внутренний управленческий резерв.

Изложенные принципы организационного проектирования оптимальной структуры предприятий в электроэнергетике требуют разработки инструментария для их практического осуществления. Для перехода от бюрократической модели к функционально-проектной необходимо вовлечение всего персонала в процесс организационных изменений. Кроме того, важен вопрос внедрения в организации культуры проектного управления, т.е. понимания работниками всех уровней, как менеджеров, так и исполнителей, отличий проектов от функций, а также наличие и соблюдение регламентов проектной деятельности.