Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»2 / 2008

Переход на функционально-проектную структуру управления предприятиями электроэнергетики в условиях реформирования

Казимирова Алена Владимировна, аспирант кафедры «Экономика, финансы и право», Омский государственный университет путей сообщения, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 44

Аннотация:
В силу особенностей исторического развития России, при переходе к рыночной экономике приходится перенимать теорию и практику других стран. Вместе с тем, не следует забывать, что не всякий зарубежный опыт подходит к российским социально-экономическим условиям, более того – ни одна из внедренных моделей реформирования так и не оказалась полностью соответствующей отечественным реалиям.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Казимирова А.В. Переход на функционально-проектную структуру управления предприятиями электроэнергетики в условиях реформирования // Российское предпринимательство. – 2008. – Том 9. – № 2. – С. 82-86.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


В силу особенностей исторического развития России, при  переходе к рыночной экономике приходится перенимать теорию и практику других стран. Вместе с тем, не следует забывать, что не всякий зарубежный опыт подходит к российским социально-экономическим условиям, более того - ни одна из внедренных моделей реформирования так и не оказалась полностью соответствующей отечественным реалиям.

Основными направлениями реформирования отечественной электроэнергетики, нашедшими свое отражение в официальных заявлениях и законодательных документах, стали:

-        совершенствование регулирования электроэнергетики, проводимое посредством изменения нормативно-правовой базы отрасли;

-        формирование конкурентного рынка электроэнергии;

-        реструктуризация предприятий на основе разделения по видам деятельности;

-        реализация государственных пакетов акций компаний, занимающихся производством и продажей электрической энергии, частным инвесторам для привлечения инвестиций.

В связи с этим, в существующей нормативно-правовой базе реформирования учитываются только два основных направления реформы: изменение регулирования электроэнергетики и формирование конкурентного рынка электроэнергии. Блок реструктуризации предприятий, входивших ранее в холдинг РАО «ЕЭС России», а ныне реорганизованных, отрегулирован законодательно с позиции соблюдения прав акционеров и кредиторов. Тем самым, не затрагиваются вопросы обеспечения устойчивого функционирования созданных в процессе реорганизации предприятий.

Вместе с тем, за годы реформ в электроэнергетике произошло около 400 реорганизаций на предприятиях энергохолдинга [3], в том числе:

− разделение 74-х АО-энерго и государственная регистрация 260 новых обществ – генерирующих и сбытовых компаний;

− создание 56 магистральных сетевых компаний;

− ликвидация 34 управляющих компаний;

− присоединение 35 генерирующих компаний к соответствующим оптовым и территориальным генерирующим компаниям;

− продажа пакетов акций 8 энергосбытовых компаний.

Однако до сих пор не разработаны общеотраслевые методики управления реорганизованными обществами, тогда как основной задачей топ-менеджмента является построение организационной структуры управления, которая бы обеспечила как сохранение традиций энергетического производства, исполнение всех видов отраслевых инструкций и норм, так и быстрое приспособление к меняющимся условиям внешней среды.  При этом следует помнить, что создаваемые в результате реорганизаций предприятия имеют все черты материнского предприятия, т.е. фактически функционируют по законам и принципам старой, плановой экономики.

В таблице приведен сравнительный анализ двух противоположных по своей сути моделей управления: бюрократической и ситуативной.

 Бюрократическая и ситуативная модели управления организацией

Модель управления

Краткое

описание

Достоинства

Недостатки

Бюрократическая [1]

Основа деятельности – нормативная документация, все шаги регламентированы. Специализация, стандартизация, обезличенность. Жесткая структура, иерархия

Быстрота, компетентность, единоначалие, субординация, минимум конфликтов и экономичность в управлении

Не способствует творчеству и мотивации на внедрение новых эффективных методов производства

Ситуативная [2]

Основа деятельности – мозговой штурм, творчество. Креативность, отсутствие жесткой структуры, проектное ориентирование деятельности

Позволяет решать нестандартные задачи

Для регулярной деятельности не годна, отсутствует четкое распределение функций

Существующую модель управления на предприятиях электроэнергетики можно отнести к бюрократической по следующим признакам:

-        большое количество нормативных и регулирующих актов деятельности организаций;

-        большие масштабы предприятия (численность занятых превышает 1000 чел.);

-        выстроенная иерархия служебных отношений, линейно-функциональная структура деятельности (наличие общеотраслевых организационных структур управления, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций).

Для реализации синтеза бюрократической и ситуативной модели представляется целесообразным применить метод функционально-проектного моделирования системы управления организацией.

Суть метода заключается в том, что существующие функции, или бизнес-процессы организации, разделяются на 3 основные подгруппы:

  1. Функции управления: непосредственно стратегический и тактический менеджмент, управление финансами, управление персоналом, регламентирование производственной деятельности и обеспечение корпоративного управления.
  2. Производственные функции, осуществление которых и является миссией, или основной деятельностью организации, указанной в Уставе.
  3. Функции обеспечения: осуществление закупок, не относящихся к основной деятельности, автоматизация, обеспечение транспортом и связью, информационными ресурсами и пр.

Такое разделение позволяет производить целевое управление, направленное на:

− минимизацию затрат – при осуществлении функций обеспечения;

− достижение целевого качества продукции, реализация плановых задач производства – при осуществлении основной производственной деятельности;

− повышение прибыли, реализация краткосрочных задач менеджмента – при осуществлении функций управления.

При этом становится очевидной возможность построения проектной структуры организации именно в части перечисленных функций управления.

Важным вопросом при принятии решения о реорганизации существующей системы управления является возможность финансовой мотивации сотрудников. В условиях применения метода функционально-проектного моделирования работу проектных структур рекомендуется организовывать как деятельность рабочих групп по реализации какого-либо проекта и разрабатывать соответствующие механизмы мотивации участия в них. При этом, чем выше фиксированная часть заработной платы у сотрудника, тем менее он мотивирован на выполнение проектных функций.

В данной ситуации целесообразно предложить руководству энергосбытовой компании внедрить пилотный проект по переводу одного структурного подразделения (например, отдела управления персоналом) на проектную форму мотивации. В этом случае фиксированная заработная плата выплачивается только за регулярно исполняемые функции, а функции подбора и развития кадров, разработки и внедрения системы мотивации труда для сотрудников целесообразно оформить как проекты, участие в которых оплачивается сотрудникам по фактически достигнутому результату работы, соответствующему стратегическим и тактическим целям компании.

Такое перераспределение фонда оплаты труда между сотрудниками может дать ощутимый эффект в мотивации персонала участвовать в проектах внутреннего развития компании, а также позволит выявить внутренний управленческий резерв.

Изложенные принципы организационного проектирования оптимальной структуры предприятий в электроэнергетике требуют разработки инструментария для их практического осуществления. Для перехода от бюрократической модели к функционально-проектной необходимо вовлечение всего персонала в процесс организационных изменений. Кроме того, важен вопрос внедрения в организации культуры проектного управления, т.е. понимания работниками всех уровней, как менеджеров, так и исполнителей, отличий проектов от функций, а также наличие и соблюдение регламентов проектной деятельности.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Вебер М. Хозяйство и общество// Западная экономическая социология: хрестоматия современной классики. - М. : РОССПЭН, 2004.
2. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. – Спб. : Стокгольмская школа экономики, 2002.
3. [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.rao-ees.ru/ru/reforming/chro.