Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»10 / 2007

Разработка стратегии организации с учетом фактора неопределенности и системы взаимосвязанных рисков

Николенко Татьяна Александровна, аспирантка Финансовой академии при Правительстве РФ, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 56

Аннотация:
Стратегия развития организации должна формироваться с учетом неопределенности и факторов риска. Это особенно важно для интегрированных корпораций, имеющих в своем составе отдельные бизнес-единицы, создающие дополнительные факторы риска.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Николенко Т.А. Разработка стратегии организации с учетом фактора неопределенности и системы взаимосвязанных рисков // Российское предпринимательство. – 2007. – Том 8. – № 10. – С. 48-51.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Стратегия развития организации должна формироваться с учетом неопределенности и факторов риска. Это особенно важно для интегрированных корпораций, имеющих в своем составе отдельные бизнес-единицы, создающие дополнительные факторы риска.

Учитывая различное финансовое состояние структурных подразделений крупных структур, наиболее оптимальным при составлении перспективы развития организации представляется вариант с учетом составляющих уровней, где:

1-ый уровень – развитие организации в целом;

2-ой уровень – развитие стратегических бизнес-единиц или, иначе говоря, центров прибыли.

Соответственно, разработку стратегического развития интегрированной корпоративной организации на этих уровнях предлагается осуществлять в несколько этапов.

На первом этапе проводится общий анализ существующих и потенциальных стратегических бизнес-единиц структуры, который позволит выявить и обозначить ключевые факторы роста стоимости и основные факторы риска деятельности организации, учет которых при формировании стратегии позволит значительно повысить устойчивость и капитализацию компании.

На втором этапе информация, полученная от структурных подразделений, группируется для последующего анализа. Она позволит получить общую и полную картину того, на какие бизнес-направления необходимо сделать ставку в целях максимизации стоимости и от каких угроз необходимо обезопасить организацию, чтобы ее капитализация и устойчивость не снизились.

На третьем этапе проводится анализ информации с определением места и роли бизнес-единиц в организации, а также взаимосвязи между ними. Анализ позволит определить и сформировать приоритеты и перспективы развития организации в целях повышения ее стоимости с учетом ответных реакций на угрозы, а также направления вложений ресурсов с учетом перспективных направлений бизнеса.

На четвертом этапе на основе результатов проведенного анализа формируется и утверждается стратегия развития организации в целом с учетом рисков и возможностей.

На последнем этапе на основе утвержденной стратегии развития организации формируется и утверждается, с учетом рисков и возможностей, установленных ориентиров и целей перспективный план развития стратегических бизнес-единиц.

Учет рисков и неопределенности ситуации организации и структурных подразделений рекомендуется проводить на основе SWOT-анализа, который предполагает оценку внутренней (сильных и слабых сторон организации), и внешней бизнес-среды (возможностей и угроз).

Для более полной характеристики представляемых в SWOT-анализе возможностей и угроз внешней среды рекомендуется дополнительно составлять матрицы возможностей (угроз), которые классифицируются в соответствии с их привлекательностью (серьезностью) и вероятностью успеха (неблагоприятного события) (таб. 1).

 

Таблица 1. Матрица возможностей (угроз).

Высокая вероятность успеха (неблагоприятного события)

Низкая вероятность успеха (неблагоприятного события)

Высокая привлекательность (серьезность)

1

2

Низкая привлекательность

(серьезность)

3

4

Как видно из представленной выше таблицы, в матрице возможностей в верхнем левом квадранте (1) представлены наиболее перспективные рыночные возможности организации. Возможности, представленные в нижнем правом квадранте (4), незначительны и могут не рассматриваться, и не приниматься к сведению. Возможности, представленные в верхнем правом (2) и нижнем левом квадрантах (3), должны быть тщательно проанализированы в том случае, если через какое-то время их привлекательность и вероятность успеха увеличатся.

В матрице угроз в верхнем левом квадранте (1) будут находиться основные угрозы, которые могут серьезно осложнить финансовое состояние организации, и возникновение которых достаточно вероятно. Чтобы избежать значительных потерь от возникновения данных угроз, необходимо заложить ответную реакцию на них в стратегию развития организации. В нижнем правом квадранте (4) представлены незначительные опасности, которые можно проигнорировать. Угрозы, представленные в верхнем правом и нижнем левом квадрантах (2 и 3), требуют постоянного мониторинга и анализа со стороны топ-менеджмента организации.

Исходя из результатов анализа внешней среды деятельности организации, проведенного с помощью SWOT-анализа и матриц возможностей (угроз) возможны четыре основных варианта классификации организаций:

‑ высокие возможности и высокие угрозы – рискованная организация;

‑ низкие возможности и низкие угрозы – зрелая организация;

‑ высокие возможности и низкие угрозы – идеальный бизнес;

‑ высокие угрозы и низкие возможности – проблемный бизнес.

Так как представленная классификация организаций несут в себе определенную степень риска, стратегия развития каждой из них должна содержать в себе упреждающие меры, ориентированные на управление уровнем угроз, а также на создание условий максимальной реализации потенциала компании.

Для дополнительной оценки сильных и слабых сторон внутренней среды организации, представленных в матрице SWOT-анализа, представляется эффективной мерой использование контрольной карты анализа сильных и слабых сторон.

Для этого анализируются финансовое состояние, маркетинг, производственная и организационная деятельность организации. В их составе выделяются основные факторы, которым присваивается оценка, исходя из пятибалльной шкалы, где:

1 - основные сильные стороны;

2 – незначительные сильные стороны;

3 – нейтральные факторы;

4 – незначительные слабые стороны;

5 – основные слабые стороны.

Каждому фактору присваивается вес, определяющий значимость данного фактора в группе факторов – высокий, средний или низкий (общая сумма весов = 100%). Балльная матрица оценки получается умножением удельного веса фактора на оценку уровня.

Данный анализ позволяет наглядно увидеть и осознать сильные и слабые стороны функционирования организации, проанализировать, какие ответные действия целесообразно предпринять для улучшения внутренней среды.

В итоге можно сделать вывод, что анализ возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации и ее стратегических бизнес-единиц позволит сформировать стратегию развития организации и данных структурных подразделений с учетом системы рисков в целях повышения ее стоимости и устойчивости.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Веснин В.Р. Стратегическое управление. – М.: Проспект, 2006.
2. Маршалл А. Принципы экономической науки. Т. 2.- М.: Прогресс, 1993.
3. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003.
4. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость? М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
5. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.