Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»12 / 2007

О структуре стратегического бизнес-плана акционерного общества

Алиев Сурхай Абдулгамидович, канд. экон. наук, соискатель кафедры экономики и менеджмента МИПК Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, зам. генерального директора ЗАО «Раунд-М», Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 19

Аннотация:
Эффективность стратегического планирования во многом определяется тем, в какой мере оно отвечает требованиям системности, непрерывности, учета горизонтальных и вертикальных связей, особенностям и объективным возможностям акционерного общества, а также внешней среды, в которой оно функционирует. Период, на который разрабатывается стратегический план, не регламентируется, однако очевидно, что это зависит от намеченного срока реализации программ, входящих в состав стратегического плана.
Цитировать публикацию:
Алиев С.А. О структуре стратегического бизнес-плана акционерного общества // Российское предпринимательство. – 2007. – Том 8. – № 12. – С. 79-83.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Эффективность стратегического планирования во многом определяется тем, в какой мере оно отвечает требованиям системности, непрерывности, учета горизонтальных и вертикальных связей, особенностям и объективным возможностям акционерного общества, а также внешней среды, в которой оно функционирует. Период, на который разрабатывается стратегический план, не регламентируется, однако очевидно, что это зависит от намеченного срока реализации программ, входящих в состав стратегического плана.

 

Горизонт планирования является производной величиной от максимального срока реализации программ, входящих в состав стратегического плана. В крупных фирмах разработкой стратегических планов должны заниматься специальные отделы стратегического планирования, группы стратегического планирования, а в средних по размерам фирмах эта работа входит в круг обязанностей экономических или планово-экономических отделов. В современных условиях у нас только очень крупные фирмы возобновили разработку долгосрочных планов, близких по содержанию к концепции долгосрочного стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования исходит из предпосылки, что базовая стратегия определена, а миссия фирмы уточняется (если она сложилась ранее) с учетом результатов диагностики деятельности акционерного общества и анализа внешней среды. Диагностика является основой для определения базовой стратегии.

Что же касается альтернативной стратегии, то она установлена руководством фирмы (советом директоров) с учетом прогноза экономической ситуации. Реализация стратегии предполагает наличие функционального звена, ответственного за осуществление намеченного курса, а рассчитанные на очередной год меры реализуются через систему текущего планирования. Это не значит, что стратегический план содержит разбивку по годам (хотя и этот вариант никому не возбраняется использовать). Дело в том, что в современных условиях фактор неопределенности играет гораздо большую роль, чем прежде.

Все эти моменты и положения находят отражение в официальном документе, утверждаемом руководством фирмы, типовое название которого «Стратегический бизнес-план акционерного общества». В нем содержатся как концептуальные положения (определение базовой и альтернативной стратегии, т.е. избранного руководством фирмы одного или двух альтернативных вариантов, если их сочетание возможно и осуществимо; функциональные стратегии), так и конкретные программы и показатели.

Базовая стратегия определяется состоянием предприятия. Принятый вариант (один или два из альтернативных) требует обоснования, прежде всего, наличием финансовых ресурсов, все остальные планы и программы предполагают развернутое расчетное обоснование. При этом в условиях высоких технологий планирование развития предпринимательских структур должно существенно отличаться от обычного планирования. Главной целью планирования  развития, по нашему мнению, должна стать быстрая и максимальная реакция на изменения при сохранении общей стратегической линии.

На наш взгляд, алгоритм планирования должен быть адекватен современным условиям и может включать следующие этапы:

  1. Анализ.
  2. Выработка стратегического плана.
  3. Поиск коммерческих стратегических идей.
  4. Проверка целей и выбор главной стратегии.
  5. Принятие решений по способу развития.
  6. Проверка практической деятельности организации.
  7. Направление имеющихся ресурсов по назначению.
  8. Планирование ключевых результатов.
  9. Доведение плановых результатов до персонала.

Особо следует обратить внимание на этапы 3, 5 и 6. Основная мысль, заключающаяся в коммерческой идее (этап 3), - это взгляд на то, каким путем предприятие зарабатывает деньги в избранной им области. Свои понятия об этом предприятие воплощает в различных практических мерах, которые должны образовать цепочку взаимодополняю­щих целей.

Готовая коммерческая идея не рождается мгновенно, это результат длительного процесса развития и накопления опыта. Коммерчес­кая идея начинает формироваться с выяснения того, как предприя­тие реализует через определенную организацию на опре­деленном рынке определенную продукцию. Эта идея отражает истинный способ деятельности пред­приятия, который можно классифицировать по принципу сог­ласования: рынки сбыта и поставляемая на них продук­ция. Если взгляд, стоящих в определенное время у руко­водства людей и ключевых групп, на пропорциональность рынка продукции и способы производства соответствует действительности и предприятие добивается успехов в основных моментах разработки коммерческих идей, они будут действовать, а предприятие — получать деньги. В противном случае зарабатывать деньги сложнее.

С помощью стратегического планирования опреде­ляются как цель, к которой организация стремится, так и директивы, по которым она развивается. Поэтому важным этапом является принятие реше­ния по способу развития (этап 5). Принятое на основе глубокого осмысления целей и выводов из анали­за исходных позиций решение, которое утверждает отношение организации к окружающей ее среде и образец поведения в своей области деятельности, - это демонстрация воли, выражаю­щаяся во внешнем поведении на рынке. Помимо страте­гии конкурентной борьбы главное решение может за­ключать в себе правила пользования внутренними ре­сурсами.

Компания должна определять для себя стратегические ориентиры и руководствоваться ими в своей оперативной деятельности. Оперативное планирование подразумевает наличие плана сбыта на год. Он формируется исходя из портфеля заказов, протоколов о намерениях. План сбыта на год - оперативный инструмент реализации стратегии сбыта.

Главная стратегия раскрывается в практической полити­ке организации (этап 6). Она появляется в результате объединения различных внешних и внутренних факторов. Поскольку никому не дано объять необъятное, то политика органи­зации разрабатывается по подразделениям. Серенькие результаты тоже не могут удовлетворить организацию, поэтому она должна изыскивать возможности учета всех факторов.

Практическая политика является основой при­нимаемых решений, руководство прибегает к ней еже­дневно. Для каждого крупного мероприятия организация может разрабатывать свою политику, отражающую основные принципы, которыми руковод­ствуется организация в ежедневной практике. Практи­ческая политика как элемент стратегического планиро­вания - основное средство управления организацией. Наиболее часто разрабатываются: политика сбыта (вклю­чает в себя оценку политики выпуска продукции, цено­образования, работы с клиентурой, распространения и расширения торговли), производственная, кадровая, финансовая, инвестиционная политика и политика раз­вития.

При планировании развития важно уже в ходе  этого процесса обратить внимание на различные стороны выполнения плана. Речь, собственно, идет о планировании выполнения пла­нов. Во время процесса последовательного планирования, естественно, появляются идеи, связанные с достижением намечаемых целей. Но здесь важно осознать, что практика управления сталкивается со множеством вещей, которые невозможно прогнозировать, но к которым можно быть готовым, если заранее наметить несколько альтернатив­ных решений.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
2. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. – М.: Изд. Дом «Дашков и К», 2003.
3. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. Пер. с англ. - М.: ФИНПРЕСС, 2000.
4. Головань С.И. Бизнес-планирование. – М.: Феникс, 2002.
5. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. – М.: Финстатинформ, 2002.
6. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб., 1993.
7. Пособие по корпоративному управлению. В 6 т. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.