Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»6 / 2007

Повышение эффективности управления при изменении принципов управления предприятием

Свирина Анна Андреевна, канд. экон. наук, ст. преподаватель филиала «Восток» Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 23

Аннотация:
Одной из первоочередных задач обеспечения эффективного функционирования предприятий и организаций является формирование целостной системы управления, позволяющей максимально оперативно и точно осуществлять регулирующие и корректирующие воздействия. Сегодня к числу наиболее эффективных методов управления относят управление на базе процессного подхода, преимущество которого, согласно ИСО 9001, состоит в его непрерывности, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов, а также при их комбинации и взаимодействии.
Цитировать публикацию:
Свирина А.А. Повышение эффективности управления при изменении принципов управления предприятием // Российское предпринимательство. – 2007. – Том 8. – № 6. – С. 63-66.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Одной из первоочередных задач обеспечения эффективного функционирования предприятий и организаций является формирование целостной системы управления, позволяющей максимально оперативно и точно осуществлять регулирующие и корректирующие воздействия. Сегодня к числу наиболее эффективных методов управления относят управление на базе процессного подхода, преимущество которого, согласно ИСО 9001, состоит в его непрерывности, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов, а также при их комбинации и взаимодействии.

Если рассматривать абсолютно эффективное управление как 100%-ное выполнение распоряжений топ-менеджеров (что практически недостижимо), то эффективность управления будет тем выше, чем выше соответствие между замыслом руководителя и конечным его исполнением. Таким образом, эффективность управленческих воздействий должна оцениваться как по прямой, так и по обратной связи. Очевидно, что она будет расти с уменьшением связующих звеньев между указанными событиями.

Что же в этом случае дает процессный подход?

Сравним вероятное исполнение одного и того же распоряжения, изданного на предприятии с линейно-функциональной структурой с классическими иерархическими связями и в организации, применяющей процессный подход. В первую очередь необходимо исследовать, какое отличие между этими двумя структурами в количестве промежуточных звеньев.

Рассмотрим путь, который проходит следующее распоряжение генерального директора: «Определить процентное изменение NPV [1] при снижении доходов по основному виду деятельности на 5% в течение первого планируемого года». В первую очередь это распоряжение поступает директору по экономике и финансам, который, например, полагает, что наиболее вероятно снижение доходов по основной деятельности не на 5, а на 7%. Вследствие этого его распоряжение начальнику ПЭО будет выглядеть следующим образом: «Определить процентное изменение NPV при снижении доходов по основному виду деятельности на 5% и на 7% в течение первого планируемого года».

Получив данное распоряжение, начальник ПЭО может предположить, что аналогичной ценностью для перспективного анализа деятельности предприятия может быть изменение доходов по основному виду деятельности на 5 и на 7% в сторону увеличения. В результате, окончательное распоряжение, получаемое специалистом по бизнес-планированию (при условии, что у зам. начальника ПЭО нет корректив), будет заключаться в определении процентного изменение NPV при снижении и повышении доходов по основному виду деятельности на 5% и на 7% в течение первого планируемого года.

Как видим, только ¼ распоряжения, полученного исполнителем, соответствует изначальному запросу. Выполнение этого усложненного решения займет у специалиста по бизнес-планированию значительно больше времени, и, если информация была запрошена оперативно, гендиректор, вероятнее всего, получит ее в срок, не соответствующий оптимальному моменту принятия соответствующего решения. После выполнения необходимых расчетов и в результате срабатывания механизма обратной управленческой связи возможны 2 варианта:

1 вариант. Гендиректор действительно нуждался только в той информации, которую запрашивал. В этом случае эффективность его управленческих воздействий в направлении прямой связи составляет 0,25 (если принять абсолютную эффективность за единицу) Кроме того, сроки, в которые выполнялось его задание, были явно превышены по сравнению с ожидаемыми. Ответственность за это лежит на менеджерах, передававших в рамках иерархии распоряжение гендиректора.

2 вариант. Менеджеры среднего звена, на основании имеющегося у них опыта работы в созданной управленческой системе, правильно расширили границы задания. Но и в этом случае эффективность управления не будет 100%, а останется на уровне все тех же 25%, поскольку сформулирована была лишь ¼ задачи. Если в конечном итоге нужна была информация по 5 и 7%-ному снижению дохода, то эффективность также составит 25%, так как гендиректор сформулировал лишь ½ задачи, а промежуточные звенья управления усложнили ее в два раза, добавив исполнителю ненужной работы. Ответственность за низкую эффективность управления в этом случае частично или полностью лежит на генеральном директоре.

Применение процессного подхода в управлении позволяет устранить часть промежуточных звеньев, что будет способствовать повышению эффективности управления. Рассмотрим, каковы будут внутренние связи в рамках управления в сфере экономики и финансов при применении процессного подхода к управлению.

«Хозяином» первого процесса – управления организацией – является непосредственно гендиректор. «Хозяин» процесса развития организации в данной структуре (преобразованной из рассмотренной выше иерархической) − директор по экономике и финансам. И, наконец, «хозяином» процесса бизнес-планирования является специалист по бизнес-планированию. Таким образом, распоряжение гендиректора непосредственному исполнителю – «хозяину» процесса – передается только через одного посредника (если на предприятии сохраняется определенная иерархичность).

В этом случае специалист по бизнес-планированию получает распоряжение, рассмотренное нами выше, в виде «Определить процентное изменение NPV при снижении доходов по основному виду деятельности на 5% и на 7% в течение первого планируемого года» и тратит на его выполнение меньше времени, чем в предыдущем случае. При этом эффективность управления возрастает вдвое и составляет 50% или 0,5 в долях. Заметим, что повышение эффективности управления в два раза обусловлено сокращением всего одного промежуточного звена.

В дальнейшем, за счет применения процессного подхода, можно дополнительно повысить эффективность управления. Например, в уже рассмотренной нами ситуации вводим следующие изменения:

1. Гендиректор (хозяин процесса управления), формулирует задачу следующим образом: «Разработать бизнес-план предприятия в формате оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного прогнозов». За выполнение этой задачи отвечает хозяин процесса развития – директор по экономике и финансам.

2. Директор по экономике и финансов, опираясь на имеющиеся у него данные относительно факторов внутренней и внешней среды и уже выполненные специалистом по бизнес-планированию расчеты, формулирует задачу следующим образом: «Определить процентное изменение NPV при снижении доходов по основному виду деятельности на 7% и увеличении на 5% в течение первого планируемого года».

3. Выполненные специалистом по бизнес-планированию расчеты обрабатываются директором по экономике и финансам и представляются генеральному директору с его выводами и рекомендациями.

Таким образом, в данном случае наблюдается экономия рабочего времени на выполнение уточненной задачи; полученный результат более приемлем для принятия управленческих решений, а эффективность управления можно оценить (экспертная оценка) на уровне 80-85%, что значительно выше полученных нами ранее уровней.

На наш взгляд, применение процессного подхода в управлении позволяет значительно повысить его эффективность в современных гипердинамичных условиях в первую очередь за счет формулировки на высоких уровнях управления обобщенной задачи, уточняемой и формализуемой хозяевами конкретных процессов на их уровнях управления до детализированной задачи, представляемой конечному исполнителю.

Вследствие этого, целесообразно в рамках сбалансированной системы показателей отдельно выделить такую составляющую как Управление, что предполагает образование пятимерного внутреннего пространства нематериальных активов: финансовую, клиентскую и внутреннюю составляющие, а также составляющие обучения (развития) и управления.



[1] Чистая современная стоимость (NPV - Net present value) - современная стоимость будущих денежных поступлений, дисконтированная по рыночной процентной ставке, минус современная оценка стоимости инвестиций


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Крючкова П.В., Шаститко А.Е. Оценка регулирующего воздействия и модернизация системы государственного регулирования // Общественные науки и современность. 2006. № 4. С. 21-31.
2. Куренков Ю.В. Конкурентоспособность России в глобальной экономике. ‑ М.: Международные отношения, 2003.
3. Скоробогатов А. Институты как фактор порядка и как источник хаоса: неоинституционально-посткейнсианский анализ // Вопросы экономики. 2006. №8.
4. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1959.
5. Юданов А.Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. ‑ М.: КноРус, 2007.