Разработка стратегии развития сетевой торговой организации, действующей на продуктовом рынке

Начиная с 1999 г. обороты сетевой розничной торговли в России показывают устойчивую динамику ее роста. Сегодня она представлена как российскими сетевыми торговыми организациями (например, «Магнит», «Пятерочка», «Перекресток», «Патэрсон»), так и иностранными (Metro Cash & Carry, Auchan, Marktkauf, Spar, Billa). Наряду с федеральными и «чужеземными» торговыми сетями, в настоящее время действует и множество региональных, которые осваивают не только местные, но и другие региональные рынки.

Многие торговые сети присутствуют более чем в двух российских регионах. В их состав, как правило, входит свыше 10 сетевых магазинов, а лидеры представлены более, чем в 5 регионах, у которых количество магазинов превышает 50. Эти данные свидетельствуют об инвестиционной привлекательности сетевой розничной торговли в России с точки зрения и размера рынка, и возможностей его освоения.

Обилие разнообразной информации (анализы, прогнозы, интервью, обзоры) по розничной торговле и компаниям, действующим на данном рынке, сигнализирует руководству сетевых торговых организаций, что рынок не просто развивается, а представляет интерес для разных групп субъектов: акционеров, покупателей, поставщиков, местных администраций, налоговых органов, строительных компаний, консалтинговых фирм.

Но возникает вопрос: «Так ли просто заниматься сетевой розничной торговлей, когда реализуемый товар является повседневным?». Ответ однозначен: «Нет».

Этап появления и свободного становления сетевой розничной торговли пройден. Сейчас, при высоком уровне общей конкуренции в крупных городах и регионах, проблема будет состоять в том, как завоевать розничный рынок, чтобы стать/удержаться в лидерах [1]. Очевидно, для ее решения, сетевая торговая организация (торговая сеть, ритейлер) должна, как минимум, иметь правильную стратегию развития, что позволит своевременно реагировать на изменения во внешней среде с учетом ресурсов.

Н. Лейк, специалист в области стратегического планирования, считает, что при разработке стратегии необходимо поставить важные вопросы, которые отражают стратегическое мышление предпринимателя (собственника) [2]:

1. Чем мы занимаемся?

2. Какие перспективы есть у нашего бизнеса?

3. В чем наша уникальность?

4. Что важно для нашего успеха?

Действительно, предприниматель, который занимается сетевой розничной торговлей, должен осознавать, что он не просто продает товары через сеть магазинов, а удовлетворяет потребности покупателей в изменяющейся среде.

При разработке стратегии развития необходимо придерживаться следующей последовательности:

К разработке стратегии развития необходимо привлекать не одного человека, а группу, состоящую из высшего менеджмента, собственников, менеджеров по стратегии, а также консультантов, работу которых координирует и направляет менеджер по стратегии.

Миссию должен формулировать сам предприниматель, поскольку она – миссия – отражает его собственное понимание долгосрочных целей и задач, то есть является отправной точкой в разработке стратегии. Например, С. Левицки, доктор философских наук Лондонской школы бизнеса, считает, что формулирование миссии является «мечтой только в том смысле, что она требует от руководителя воображения, честолюбия и восприимчивости в определении цели» [1]. С ясно поставленной миссии начинается разработка стратегии!

Стратегический анализ, осуществляемый с помощью широко известных видов анализа – STEP и SWOT , не должен подменяться «быстрыми» инструментами получения общих данных, и механическим перечислением факторов внешней и внутренней среды. Глубокий всеобщий анализ предполагает выполнение ряда общих условий.

Во-первых, привлечение менеджеров среднего звена, консультантов, работу которых будут координировать менеджер по стратегии совместно с собственниками сетевой торговой организации.

Во-вторых, использование информации из правильно подобранных источников. Это могут быть, например,

‑ маркетинговые исследования, конференции, СМИ, анкетирование клиентов, контрагентов (внешние факторы);

‑ анкетирование сотрудников, проведение серий интервью с топ - менеджментом, собственниками (внутренний анализ).

Полученные данные обрабатываются менеджером по стратегии, и в процессе согласования с топ - менеджментом собственниками определяются наиболее важные для организации показатели.

Стратегические цели и альтернативы определяются после формулирования миссии и проведенного стратегического анализа. На данном этапе необходимо сопоставить главную цель с возможностями и угрозами со стороны рынка, а также с собственными сильными и слабыми сторонами, чтобы выбрать наиболее осуществимые стратегические цели.

Английские специалисты в области маркетинга рыночной торговли Р. Варли и М. Рафик предлагают сравнивать привлекательность возможностей рынка с вероятными конкурентными преимуществами, которые может приобрести торговая сеть. Это означает, что все ресурсы необходимо сосредоточить там, где имеется самое сильное конкурентное преимущество [3].

В качестве конкурентного преимущества может выступать ценовая политика, местоположение магазинов, их количество, широта представленного ассортимента, наличие распределительных центров, частные торговые марки и пр.

Далее стратегические альтернативы сравниваются по сопоставимым показателям (экономическим, финансовым), при этом выявляются возможные ограничения и барьеры реализации, реальности рынка с ресурсной базой сетевой торговой организации. К такой аналитической работе должны привлекаться специалисты как самой сетевой торговой организации, так и внешние консультанты. То есть работники должны обязательно знать и понимать, в каком направлении планируется развивать сетевую торговую организацию, а, значит, и видеть собственное место в команде компании.

Стратегия развития сетевой торговой организации должна опираться на работников как основной инструмент выполнения главной цели – миссии. Уровень вовлечености структурных подразделений должен быть реализован через формирование собственных целей и задач, которые являются составными элементами общей стратегии.

В заключение следует отметить, что уникальным преимуществом российских сетевых торговых организаций является знание собственного рынка, покупателей, их предпочтений, специфики деятельности с местными поставщиками, администрациями, всего того, что, в общем, подразумевает под собой понимание «обычаев». Это существенно усиливает позиции отечественных организаций по сравнению с сильными иностранными конкурентами, которые обладают большим опытом эффективной организациии взаимодействия с поставщиками, работой в разнообразных форматах, отлаженным менеджментом.

[1] На конференции «Торговля в России. Мировой опыт. Российские перспективы», состоявшейся в сентябре 2006 г., А. Порядин, менеджер международной консалтинговой компании «А.Т. Kearney», обозначил следующие тенденции в секторе розничной торговли: замедление роста, особенно в продовольственном секторе, обострение конкурентной борьбы, предвещающее начало консолидации, возросшие обязательства к лидерам рынка по обеспечению эффективности операционной деятельности [4. С. 1].