Разработка оптимальной модели управления бизнес-единицами строительной компании в условиях интегрированного подхода

В интегрированных компаниях взаимоотношения между головной организацией и бизнес-единицами должны строиться на принципах федерализма, который с успехом применяется в корпорациях. Но он возможен исключительно в тех случаях, когда в компании можно четко выделить несколько центров принятия решений, в том числе несколько обособленных подразделений (например, это возможно в строительных холдингах). Таким образом, федерализм в холдинговых структурах предполагает передачу части управленческих функций бизнес-единицам, т.е. дочерним компаниям.

Основным признаком федерализма в строительной компании является то, что процесс принятия решений учитывает позицию разных групп внутри компании, т.е. федерализм близок понятию «децентрализация управления», когда часть полномочий передается от высших ступеней в иерархии компании к низшим.

Именно между управляющей компанией и бизнес-единицами происходит перераспределение функций по управлению собственностью. Поэтому основной задачей управляющей компании является достижение наивысшего эффекта синергии [1] от деятельности бизнес-единиц.

Для построения оптимальной модели интегрированного управления, в частности, строительными бизнес-единицами на принципах федерализма необходимо построить матрицы управления.

На первом этапе для выявления собственных сильных и слабых сторон строительной организации, а также возможностей и угроз, содержащихся во внешней среде, рекомендуется использовать матрицу SWOT-анализа. Это позволит определить направления улучшения деятельности организации. В ходе анализа, в соответствии с методологией SWOT, предлагаются мероприятия по взаимодействию сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами строительной организации.

На втором этапе для повышения эффективности межбюджетных отношений в строительной организации необходимо, с использованием механизма оптимизации, определиться с положением самих бизнес-единиц в бизнес-группе. Для характеристики бизнес-единиц и дальнейшей системы моделирования предлагается взять за основу матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ)Ю достоинства которой заключаются в ее простоте и универсальности. Она позволяет также провести оценку вида деятельности, сравнить предприятие с конкурентами и определить свое место.

Согласно подходу БКГ, направления бизнеса распределяются в двухмерной плоскости относительно осей координат, отражающих успешность бизнеса и перспективность отрасли.

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций:

1) принятию решений о намеченных позициях на рынке;

2) распределению стратегических денежных средств между бизнес-единицами в будущем.

Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.

Обычно при использовании матрицы БКГ в качестве показателей используются объем реализации, прибыль, рентабельность продаж.

Доля рынка должна рассматриваться с позиций положения, занимаемого продукцией строительного комплекса на рынке (федеральном или региональном). Поскольку она зависит от вида продукции и от ее значимости, целесообразно продукцию для строительных работ сопоставлять по ее удельному весу на региональном рынке.

Все показатели, за исключением последнего, формализованы и позиционировать строительный комплекс относительно них достаточно легко по данным бухгалтерской отчетности и статистической информации. Последний показатель формализуется в зависимости от успешности предприятия на данном сегменте рынка.

В интегрированных бизнес-структурах важной задачей становится управление перераспределением ресурсов между направлениями бизнеса в зависимости от стратегических целей деятельности. Значительное число интегрированных бизнес-структур включает участников (подразделения) бизнеса в различной стратегической ситуации. Перераспределение ресурсов между ними часто планируется исходя из экспертных представлений о предполагаемых доходах участников интегрированных образований и потребностях в ресурсах. Поэтому актуальной проблемой является разработка модели планирования доходов и расходов и управления перераспределением ресурсов.

Так как бюджет доходов и расходов относится к числу основных бюджетов, на примере его составной части ─  доходов и расходов по обычным видам деятельности (продаж) - проведем моделирование гибкого бюджетирования.

Задача построения модели включает три взаимосвязанных направления:

1) определение методологии взаимоувязки бюджетов доходов и расходов бизнес-единиц, входящих в состав строительных интегрированных структур, на стадии их подготовки и утверждения на основе оптимизации целевой функции;

2) построение гибкой модели бюджетирования на основе типологии строительных предприятий согласно матрице БКГ и построения моделей в различных установках для разных типов предприятий, входящих в интегрированную строительную бизнес-группу;

3) определение ключевых показателей для каждого типа предприятий, на основании фактического исполнения которых рационально проводить мониторинг устойчивости деятельности каждого предприятия, входящего в состав бизнес-групп.

Вначале представим математическую модель, позволяющую на стадии утверждения «управляющей компанией» оптимизировать бюджеты предприятий (бизнес-единиц), входящих в состав бизнес-групп, на основе оптимизации общей целевой функции, которая для каждой бизнес-группы представляет оптимальный уровень финансового состояния.

Гибкое бюджетирование позволяет моделировать не только конечный результат деятельности, но и оценивать финансовое положение при изменении отдельных видов ресурсов. При этом оценка различных вариантов событий требует рассмотрения всех возможных изменений статей ресурсов или затрат.

Пределы изменений параметров модели рассматриваются в зависимости от типа бизнес-единицы и ее базовых оценок (динамики) в определенном диапазоне с разным шагом. Это связано с изучением динамики изменения, положением бизнес-единицы в интегрированной бизнес-структуре и перспективами ее развития.

Формула изменения ресурсов разных бизнес-единиц для оптимального моделирования будет единой, но с разными целевыми установками и ограничениями параметров. Она работает в условиях перетока  денежных ресурсов.

П_I,m = В_{I, m} -‑ (З_{I, m}× к + М_I,m×к ) ‑ (А_I,m ×к + ПР_I,m ×к + К_I,m ×к +У_I,m ×к) +-S,

где

I – количество бизнес-единиц (i = 1, ……m);

П – прибыль от реализации, млн.руб.;

В – выручка от реализации;

М – материальные затраты;

З – заработная плата с отчислениями. М и З – условно-переменные затраты;

А – амортизация;

ПР – прочие расходы;

К – коммерческие расходы;

У– управленческие расходы, млн.руб.;

k– коэффициент изменения затрат;

S – перетоки денежных ресурсов.

Отметим, что А, ПР, К и У  составляют, в совокупности, условно-постоянные расходы.

Расчеты по приведенной формуле оптимального и гибкого бюджетного моделирования осуществляются в EXCEL по каждой бизнес-единице с пятью вариантами изменений ресурсов при соответствующем нормативе рентабельности (8 изменений), в том числе и с перетоками денежных ресурсов.

Полагаем, что предложенный подход к моделированию бюджетов в строительных организациях может быть полезен в процессе принятия управленческих решений о перераспределении и концентрации ресурсов для достижения стратегических целей  интегрированными бизнес-структурами.