Логистика. Принципы организации производства, перемещения и хранения продукции

В начале 70-х годов рационализация процесса производства, перемещения и хранения продукции, обеспечение ее высокого качества, были признаны деловыми кругами Японии ключевыми звеньями повышения эффективности производства. Именно это и стало важнейшей предпосылкой Японского “экономического чуда“. Двадцать лет спустя необходимость перехода к новым принципам организации производства, перемещения и хранения продукции, а также и более  жестких требований  в области ее качества, были признаны деловыми кругами уже и большинства других стран.

Показателем этого сдвига стали, прежде всего, перемены в вопросах определения наиболее рациональных объемов выпуска продукции и условий доставки ее заказчику. Практически почти повсеместно еще господствует старая система, при которой объем производства определяется имеющимся мощностями, а условия поставки – объемом складских помещений. Но уже в заявлениях и планах большинства ведущих компаний декларируется целесообразность отхода от этой системы и оперативного внедрения принципов современной логистики – перехода к производству продукта и доставки его заказчику “точно вовремя“ (“just-in-time“), т.е. без всякого промежуточного складирования.

Выражение “точно вовремя“ появилось в лексиконе японских судостроителей в 60-х годах. К середине этого десятилетия японские металлурги располагали уже такими мощностями, что были в состоянии обеспечить поставки металлов на верфи в весьма короткие сроки. Желая извлечь выгоду из этой ситуации, судостроители сначала снизили норму своих запасов с трех – до одномесячной потребности, а затем начали требовать поставки металла “точно вовремя“ и еще более сокращать за этот счет свои складские расходы. Мировую же известность такой принцип снабжения производства получил в середине 70-х годов, когда автомобильная компания “Тойота“ опубликовала серию докладов, в которых объявила этот принцип основной реорганизации управления своим производством во всех его звеньях. Это неизбежно повлекло за собой пересмотр основных звеньев управления и обслуживания производственного процесса.

Экономический смысл принципа “точно вовремя“ (другое его наименование – “производство без запасов“) состоит в том, чтобы производить и поставлять продукцию точно к моменту ее реализации: сырье – к моменту изготовления деталей, отдельные детали – к моменту сборки узлов, комплектующие узлы – к моменту сборки всего готового изделия. На практике это означает отказ от производства на каждом участке максимально возможного количество деталей и складирования их для нужд как текущего потребления, так и “на всякий случай“.

Иными словами, перед каждым звеном производства ставится задача выпускать строго ограниченное количество деталей, необходимое лишь для поддержания установленного темпа выпуска конечной продукции. Понятно, что производить абсолютно “вовремя“ при нынешнем уровне разделения труда – задача весьма сложная. Но именно разумное движение в этом направлении и приносит те выгоды, которые ожидаются от системы “точно вовремя“. Другое дело, что это движение становится возможным лишь на определенном уровне автоматизации производственных операций, синхронизации производственных процессов, необходимом информационном потоке, а главное – при полном обеспечении требуемого уровня качества каждой детали.

На первый взгляд принцип “точно вовремя“ находится в противоречии с традиционными формами организации серийного производства. Действительно, он требует отказа от поставок отдельных видов заготовок крупными партиями и создания вместе этого непрерывного поточного производства, в котором “перемешиваются“ отдельные виды заготовок. Снабжение каждого участка такими заготовками начинает осуществляться столь малыми партиями, что порою превращается в поштучное. Но это лишь организационная сторона движения материального потока, при которой сокращаются излишние заделы, ликвидируется незавершенное производство, до минимума сводятся товарно-материальные запасы. Внедрение этого принципа как раз и становится мощным стимулом повышения эффективности серийного производства конечного продукта и более высокого качества.

Определяя экономический смысл принципа “точно вовремя“ американский эксперт по вопросам управления Р. Шонбергер, использовал терминологию, применяемую при описании механизмов. Организацию производства на основе поставок “точно вовремя“ он назвал “тянущей“ системой, т.е. такой, когда участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла как бы “вытягивают“ строго необходимую им продукцию с предыдущих участков. Традиционную же систему календарного планирования поставок он назвал “толкающей“, поскольку изготовленные на предыдущих участках изделия “выталкиваются“, а последующие вне зависимости от того, есть там в них потребность или нет. При этом он показал, что система “точно вовремя“ может успешно работать лишь при высоком качестве всех поставляемых деталей, иначе вся “вытягивающая“ организация производства даст немедленный сбой. Иными словами, без обеспечения установленного стандарта качества каждой детали “тянущая“ система работать не может.

Следует  подчеркнуть, что вопросам экономического смысла и практического использования принципа “точно вовремя“, также как и вопросам качества продукции, в американских публикациях было уделено, пожалуй, больше внимания, чем любым другим аспектам современной логистики. Они, прямо или косвенно, затрагиваются в большинстве общих статей и докладов. Вопросы “точно вовремя“ являются предметом специального рассмотрения в исследованиях проф. Р. Шонбергера (“Управление запасами в условиях поставок“ точно вовремя“) [1], Е. Шустера (“Научные основы организации производства“ точно вовремя“) [2], Д. Редмонда  (“Управление запасами в условиях поставок “точно вовремя“) [3], М. Мерфи (“Обзор принципа “точно вовремя“) [4].

Обобщение всех этих работ позволяет получить достаточно полное представление о специфике американского подхода к принципу “точно вовремя“, к трудностям его практической реализации, а также и к оценке его достоинств.

Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что на протяжении 90-х годов в США не было ни одного авторитетного исследования или доклада, в котором ставилась бы под сомнение целесообразность использования принципа “точно вовремя“. При этом, однако, достаточно часто оговаривалось его практической реализации, определенные ограничения, а также и недостатки. В этой связи обычно отмечаются следующие моменты:

- использование системы “точно вовремя“ требует частой переналадки оборудования для выпуска деталей небольшими партиями или вовсе поштучно. Это неизменно связано с потерей времени и необходимостью иметь высококвалифицированных наладчиков. Преодолеть это, разумеется, можно, но ценой увеличения издержек производства;

- поставка “точно вовремя“ требует не только соблюдения безошибочного и точного (вплоть до минут) графика доставки продукции, но и удорожает такую доставку по сравнению с поставкой крупными партиями на склад. При этом принципиально важное значение приобретает качество каждого изделия, поставляемого “точно вовремя“. Первое же нарушение этого требования ведет к сбою ритма всего производства;

- система “точно вовремя“ может быть наиболее эффективно использована, главным образом, в условиях крупносерийного производства стандартизированной продукции ограниченной номенклатуры. Это не исключает возможность ее применения и при других условиях, но определенные ограничения, все же, налагает.

Несмотря на отмеченные недостатки, общие преимущества от использования системы “точно вовремя“ оказываются более значимыми и с лихвой их перекрывают. К числу наиболее важных достоинств системы “точно вовремя“ проверенных уже практикой не только японских, но и ряда крупных американских фирм, следует отнести:

Сокращение страховых запасов и расходов на их хранение является первой и очевидной выгодой этого метода. На протяжении почти всего ХХ столетия незыблемым принципом определения “оптимального“ уровня таких запасов было желание, с одной стороны, увеличить поставки продукции на склад (обеспечивая за этот счет устойчивость производства, снижение расходов на переналадку оборудования и транспортные расходы при перевозке больших партий изделий), а с другой – сократить расходы на хранение страховых запасов “до разумного минимума“ (не допуская тем самым “чрезмерного“ увеличения складских помещений и уровня незавершенного производства). Задачей управленческого персонала как раз и считалось нахождение оптимального согласования этих несовместимых требований. На практике же такое “согласование“ находило свое выражение в постоянном росте складских запасов в каждом производственном звене, в росте незавершенного производства.

Внедрение поставок “точно вовремя“ требует коренного пересмотра сложившейся ранее практики – прежде всего оно исключает расходы на хранение, а следовательно и упраздняет практически промежуточное складирование. Результаты такого подхода оказались весьма весомыми. Уже в начале 80-х годов в американской печати констатировалось, что на некоторых заводах корпорации “Дженерал электрик“, занятых производством дизелей, уровень незавершенного производства был снижен на 52 %, на заводе вакуумных приборов – 82%. Было обращено внимание также на то, что на автомобильных заводах в США площадь складских помещений, в среднем, на 55 тыс. кв.м. больше, чем на аналогичных заводах в Японии. Если учесть, что стоимость сооружения 1 кв. м площади составляла в те годы 1075 долл., то капитальные затраты на строительство нового подобного завода в США только за этот счет возрастали на 60 млн. долл.

Объективная необходимость строгой координации ритма работы всех звеньев производственной линии (начиная от поставки сырья и кончая отгрузкой готовой продукции) становится важнейшим фактором работы по принципу “точно вовремя“. Если при традиционной схеме организации производства главные усилия любого звена ориентируется на максимально возможное расширение выпуска продукции и поставку его на склад, то при переходе на поштучный (или мелкими партиями) выпуск продукции (исходя из ее текущих потребностей), такой подход уже теряет всякий смысл. Во-первых, основным критерием успеха становится не количество выпущенных деталей, а обеспечение нормального ритма работы потребителя этих деталей, а во-вторых – в технологической линии уже просто нет складских помещений, где  могут  храниться “лишние“ детали.

Исходя из этого, первой задачей управления на каждом участке становится не просто максимальное использование имеющегося там оборудования, а обеспечение соответствия имеющихся мощностей потребностям производства и уже затем их эффективное использование. Фактически на предприятии начинает действовать принцип: “пусть оборудование лучше простаивает, чем выпускает продукцию, которая в данный момент предприятию не нужна“. При правильной организации всего производства такого “лишнего“ оборудования просто не должно быть.

Это требование всегда соблюдается при проектировании любого предприятия и на первых порах его эксплуатации. Однако со временем меняются параметры выпускаемой продукции (а порою и ее структура), модернизируются отдельные цеха. Все это постепенно нарушает координацию ритма работы отдельных звеньев, ведет к возрастанию незавершенного производства, омертвлению капиталов, а в конечном итоге – к снижению общего уровня производительности труда и эффективности всего предприятия. Борьба с этими неблагоприятными последствиями обычно проводится с помощью периодических (раз в несколько лет) перестроек и модернизаций. При внедрении же принципа “точно вовремя“ этот процесс должен стать непрерывным, производиться по инициативе управленцев каждого технологического звена.

Уменьшение брака и повышение качества выпускаемой продукции является прямым следствием внедрения системы “точно вовремя“. При “традиционном“ перемещении изделий каждая деталь “выдерживается“ порою на нескольких складах и, если при ее изготовлении был допущен какой-либо брак, то в момент ее использования уже практически невозможно установить, кто этот брак допустил и при каких обстоятельствах. В случае же поставки “точно вовремя“ автор брака и его причины становятся известны немедленно, а возможность выпуска целой партии бракованных изделий практически исключается.

Понятно, что эффект от сокращения брака и повышения качества достигает максимальной величины при сокращении размеров партии до единицы изделия.

Таким образом, при системе “точно вовремя“ качество изделий будет несомненно выше, т.к. каждому рабочему приходится об этом чаще вспоминать, ибо он знает, что он постоянно находится под контролем следующего производственного звена.

Сокращаются также время и затраты, необходимые для переделки бракованных изделий, а также стоимость испорченных материалов. Как говорят эксперты: “Качество – это вновь созданная стоимость, а все остальное издержки“.