Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»3 / 2005

Мотивация персонала в предпринимательском секторе

Полухина Анна Николаевна, канд. истор. наук, доцент, Марийский государственный технический университет, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 65

Аннотация:
Поступательное развитие современного российского бизнеса и расширение сферы предпринимательства требуют более глубокого изучения процессов влияния социальных факторов на повышение эффективности данного сектора экономики.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Полухина А.Н. Мотивация персонала в предпринимательском секторе // Российское предпринимательство. – 2005. – Том 6. – № 3. – С. 69-74.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Поступательное развитие современного российского бизнеса и расширение сферы предпринимательства требуют более глубокого изучения процессов влияния социальных факторов на повышение эффективности данного сектора экономики.

Предпринимательская активность в настоящее время проявляется во многих отраслях хозяйствования, но особо следует указать на значительный рост количества фирм, которые действуют в сфере сервиса и туризма. Данный сектор бизнеса сегодня является одним из самых популярных в среде предпринимателей, пытающихся создать собственные компании в этой привлекательной с точки зрения потребителя сфере.

В число факторов, оказывающих влияние на деятельность предпринимателя и его компании, включаются как экономические факторы (инвестиции, маркетинговые стратегии), так и социальные, среди которых определяющее значение, по нашему мнению, принадлежит  продуманной и сбалансированной системе управления наемным персоналом организации.  Не случаен тот факт, что человеческие ресурсы компании становятся сегодня основным резервом повышения эффективности ее деятельности и способом достижения лидирующего положения на потребительском рынке [1]. Сфера сервиса и туризма в этом смысле имеет свои особенности. Прежде всего, это работа с людьми и для людей, что определяет дополнительные требования к качеству персонала.

В свое время, У. Оучи, разработавший теорию «Z», предложил новый подход к управлению персоналом организации. Целью кадровой работы он провозглашает максимально эффективно использование человеческих ресурсов. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства. Перед кадровыми службами ставится задача обеспечения максимального развития предпринимательской активности работников и создания для этого благоприятных условий. Компании, чья кадровая политика основана на концепции «Z», проявляют интерес к человеку как к личности, а не просто как к работнику [3, с.35].

Система кадрового менеджмента сервисной и туристской организации с точки зрения предпринимателя должна восприниматься как единая программа продуманных действий, результатом реализации которой станет создание команды единомышленников, способных решать сложные задачи бизнеса. По нашему мнению, данная программа должна включать в себя ряд блоков, или модулей, таких как:

рекрут-менеджмент;

‑ программу движения и развития персонала;

‑ организационную культуру

‑ систему мотивации.

Так как рамки статьи ограничены, рассмотрим лишь один блок – систему мотивации, а также ее значение для достижения успеха в сфере сервиса и туризма. Особое внимание хотелось бы обратить на способы мотивации и то влияние, которое может оказать сбалансированная система мотивации на повышение эффективности деятельности предпринимательской компании.

Мотивация – это осознанные побуждения к деятельности. В персональном менеджменте понятие «мотивация» используется для объяснения последовательности поведенческих действий сотрудников организации, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных задач деятельности организации и жизненных обстоятельств конкретных работников [2, с. 457]. В понятие «мотивация» входят инструменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. При этом мотивация может быть как положительная (награждение, признание, ободрение), так и отрицательная (наказание, выговор, угроза увольнения). Кроме того, в персональном менеджменте различают мотивацию материальную и нематериальную.

К первому виду относятся разнообразные формы материальных поощрений: от выплаты заработной платы в срок, ее увеличения в соответствии с доходами фирмы до различных компенсационных и премиальных выплат.

Второй вид мотивации персонала включает настолько обширный комплекс форм, факторов, примеров и т.д., что до сих пор ученые и практики кадрового менеджмента не выработали единой системы способов нематериальной мотивации. В конечном итоге решение об использовании того или иного способа мотивации принимается руководителем сервисной и туристской организации в зависимости от конкретной ситуации и индивидуальных особенностей работников. Но в случае с организацией, основанной на принципах предпринимательства,  и в том случае, если менеджер стремится сформировать  успешную команду – команду-победительницу,  выбор способов мотивации должен быть особенно тщательным. Теория кадрового менеджмента включает несколько концепций мотиваций, разработанных западными учеными: иерархия потребностей А.Маслоу [7], ERG теория К. Альдерфера [6], двухфакторная теория Ф. Герцберга  [6], теория приобретенных потребностей Дэвида Маклеланда [6].

Названные концепции достаточно широко известны, имеют свои плюсы и минусы, но мы бы хотели предложить иную систему мотивации персонала на примере сервисной или туристской компании, которая, по нашему мнению, более адекватно отражает ситуацию в предпринимательском секторе.

За основу подобной систему можно принять схему, разработанную канадскими исследователями (Мари-Клер Чарейтти, Реал Ст. Аманд, Хелена Лусиер) [5], которая демонстрирует необходимые и желательные компоненты, гарантирующие эффективность менеджмента человеческих ресурсов. Данная схема доработана с учетом адаптации к потребностям российской экономики и особенностей сервисно-туристской отрасли (рис. 1).

2005_03_poluhina_humresmanag1.gif

Рис.1.  Схема многоуровневой организации менеджмента человеческих ресурсов в сервисно-туристской отрасли.

 

Первый уровень составляют базисные потребности, обеспечение удовлетворения которых позволит вашему персоналу решить насущные жизненные проблемы и привлечет в вашу организацию хороших специалистов, заинтересованных в адекватной оплате собственных трудовых усилий и некоторых возможностях дальнейшего  развития.

Базовая зарплата. Хотя зарплата является существенным и определяющим фактором в привлечении и сохранении персонала, но это также необычайно детерминирующий фактор. Несмотря на определенные финансовые сложности, на российском рынке трудовых ресурсов имеют место случаи, когда зарплата выступает как фактор соревнования между компаниями. Отмечаются факты переманивания высококлассных специалистов за счет предложения им более высокой оплаты труда. Для того, чтобы избежать «утечки мозгов», некоторые компании предлагают своим служащим повышенную зарплату, если они не уйдут. Другие компании разрабатывают систему бонусов исключительно на базовой основе, с тем чтобы гарантированный рост зарплаты не вызвал дисбаланса между спросом и предложением.

Частный сектор экономики способен чутко реагировать на отношение к зарплате, но следует отметить важный принцип: если цена компаний высока и стоимость продукции  диктуется рынком, то руководство компании может позволить увеличение заработной платы, но при низкой стоимости компании и труда ее персонала данный путь привлечения специалистов может разорить компанию. В этом случае контролировать уровень стоимости труда персонала возможно лишь при анализе прибыли. К сожалению, многие фирмы сервисно-туристской отрасли обладают относительно низкой стоимостью, поэтому данный мотивирующий фактор мы советуем применять с осторожностью.

Система бонусов  (или льготы для персонала). Служащие компаний должны иметь определенные льготы. Льготы составляют основную линию предложений по найму персонала. Обычно компании предоставляют социальные льготы, которые гарантирует государство: оплачиваемый отпуск; оплачиваемые дни временной нетрудоспособности; для женщин – оплачиваемый период беременности и послеродовый уход за ребенком и т.д. Но если компания заинтересована в привлечении хороших специалистов, ее руководству или менеджеру по персоналу следует разработать систему дополнительных льгот или бонусов.

В качестве примеров можно привести предоставление ряда внутрифирменных льгот, включая, в частности, дополнительный оплачиваемый отпуск; отпуск  для восстановления  здоровья и по уходу за ребенком; стоматологическую страховку; планирование пенсии или кредитование на покупку жилья или оплату получения образования детьми работников организации с последующим предоставлением выпускникам рабочих мест. Такая практика широко распространена в организациях сферы сервиса и туризма в США (например, «Гай Лорд Палмс отель», Флорида, США), и других западных странах.

Однако, в российской экономике подобные примеры пока остаются редким исключением из правил. Безусловно, использование указанной системы бонусов оборачивается для компании дополнительными финансовыми затратами, но отсутствие этого вида стимулирования не только приводит к снижению эффективности труда работников организации сегодня, но и не позволяет осуществлять стратегическое планирование перспектив развития вашей организации на ближайшее будущее. Такая ситуация чревата лишними финансовыми потерями при поиске подходящих кандидатур для занятия в перспективе вакантных мест в компании. 


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.:ЮНИТИ, 2002 // www.cpt21.ru
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2001.
3. Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы / Сокр. Пер. с англ. – М., 1984.
4. Чемеков В. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует // Кадровый вестник. – 2000. - № 12 // www.superclub.ru
5. Charette Marie-Claire. Human Resources Management of the Scientific and Technological Community in the Private Sector - Benchmarking Study. - July 1997. - Issue #6. - www.psc-cfp.gc.ca/publications/monogra/.
6. Lectures of Human Resources // Materials of lectures. – California State University. – Sacramento, USA. – 2003.
7. Staff, leadership and motivation. - www.eldtrain.com.au/manage
8. Thematic Review on Staffing Values: Non-partisanship and Transparency in the Public Service – Recruitments and Promotions. - www.psc-cfp.gc.ca].