Система сбалансированного управления внутренними операционными рисками предприятия

Фалько С.Г., Урбан В.Ю.

Статья в журнале

Российское предпринимательство *
№ 4 (52), Апрель 2004
* Этот журнал не выпускается в Первом экономическом издательстве

Цитировать:
Фалько С.Г., Урбан В.Ю. Система сбалансированного управления внутренними операционными рисками предприятия // Российское предпринимательство. – 2004. – Том 5. – № 4. – С. 33-36.

Аннотация:
Изучение практики управления на ряде отечественных предприятий различных отраслей народного хозяйства показывает, что вопросам построения системы управления рисками уделяется явно недостаточное внимание. Интеграция задач риск-менеджмента в единую систему информационно-аналитической поддержки процессов управления не перешла в разряд приоритетных.

Ключевые слова: народное хозяйство, интегрированный риск-менеджмент, система управления риском



Изучение практики управления на ряде отечественных предприятий различных отраслей народного хозяйства показывает, что вопросам построения системы управления рисками уделяется явно недостаточное внимание. Интеграция задач риск-менеджмента в единую систему информационно-аналитической поддержки процессов управления не перешла в разряд приоритетных.

Большинство использующихся на практике систем риск-менеджмента отдает предпочтение решению случайно возникающих проблем, а не систематической работе по анализу, измерению и оценке рисков.

В довольно обширной литературе, посвященной риск-менеджменту, рассматриваются различные подходы к классификации факторов и методов управления рисками на предприятиях. Не останавливаясь подробно на анализе преимуществ и недостатков существующих классификаций рисков, отметим лишь тот факт, что большая часть из них, по крайней мере, в явном виде, не предполагает соотнесения видов рисков с методами управления рисками. Кроме того, в большинстве предлагаемых подходов к построению системы риск-менеджмента не рассматриваются причинно-следственные связи между факторами рисков как по видам деятельности (исследования, производство, логистика, сбыт и т.п.), так и по уровням иерархии управления (предприятие в целом, направление бизнеса, функциональное подразделение и т.п.).

Рассмотрим подход к построению системы управления хозяйственными рисками. Это «риски, возникающие в связи с активной экономической деятельностью, в том числе взаимодействием хозяйствующих объектов» (Качалов Р.М., 2002). Они отражают меру реальности нежелательного развития хозяйственной деятельности предприятия.

Риск можно идентифицировать и оценивать как на стадии планирования, так и на стадии реализации мероприятий и принятых решений.

На стадии планирования оценивается вероятность отклонения желательного развития событий и соответствующих показателей от нежелательного.

На стадии реализации оцениваются результаты управления хозяйственными рисками в виде отклонения плановых значений показателей от фактических. Результаты могут оцениваться как в стоимостных, так и не в стоимостных показателях.

Для объективной оценки полученных результатов от управления хозяйственными рисками, необходимо соотнести выигрыш или ущерб с затратами на реализацию мероприятий по управлению рисками.

Причины, порождающие возможность нежелательного отклонения, будем называть факторами (причинами) риска. Выделяют внешние и внутренние факторы риска. Ограничиваемся рассмотрением лишь внутренних операционных факторов хозяйственных рисков, связанные с проведением операций в научных исследованиях и разработках, финансовой, закупочной, производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности предприятия. В качестве примера внутренних операционных факторов риска можно назвать: оборудование, технологии, персонал, поставщики, покупатели, менеджмент предприятия,энергоснабжение и т.п.

Операционные факторы риска также имеют место и требуют соответствующего управления в ходе реализации проектов, затрагивающих, как правило, смежные области деятельности. Например, если предприятие реализует проект по внедрению новой системы сбыта, то хозяйственные риски возникают не только в сбытовых подразделениях, но и при закупках, производстве, оказании сервисных услуг и т.д.

Внутренние стратегические факторы хозяйственного риска, к числу которых можно отнести структуру собственников предприятия, рынки, организационные принципы построения системы управления, система мотивации топ-менеджеров и ключевых фигур предприятия и т.п.

Количественная или качественная мера хозяйственного риска как мера уверенности в достижении запланированного результата находит свое выражение в показателе уровня риска.

Выбор оценочных показателей такого уровня, по мнению большинства специалистов, является сложной многоаспектной задачей. К тому же, важно не только получить количественное значение показателей уровня риска, но и сопоставить динамику оцениваемых показателей. Для этого необходимо организовать и ввести систему фиксации и архивирования данных о применяемых методах и процедурах измерения и оценки рисков, а также точное и полное описание факторов и ситуации реализации рисков.

Подход к построению системы сбалансированного управления внутренними операционными рисками предприятия базируется на концепции сбалансированной системы показателей (ССП), разработанной в начале 90-х годов профессорами из Гарварда Р. Капланом и Д. Нортоном.

В классическом варианте ССП содержит 4 основных стратегических направления (проекции) деятельности предприятия: финансы, клиенты, персонал (обучение и развитие), бизнес-процессы, между которыми установлена четкая причинно-следственная связь. В табл. 1 представлена типичная структура стратегического направления (проекции).

Таблица 1

Структура стратегического направления

Наименование стратегического направления (например, проекция Финансы)

Цели
Показатели
Размерность
Сроки
Мероприятия
1.
Рост Кеш Флоу(CF) на одного сотрудника
CF=прибыль+
Амортизация=
25 000$США
Руб/чел. в год
2005 г.
1.Сокращение дебиторской задолженности
2.Снижение норматива запасов на складе и т.п.
2.
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . .
. . . . . . . . . .

Аналогичные таблицы составляются по всем основным проекциям и балансируются относительно достижения генеральной цели компании. Затем, на основании разработанных и сбалансированных целей и показателей на уровне предприятия формулируются цели и показатели для соответствующих направлений деятельности на уровне бизнес-единиц (производств). Эти цели по направлениям также должны быть сбалансированы между собой на основе четко установленных причинно-следственных связей. Возможна разработка и балансировка целей и показателей на уровне центров ответственности.


Страница обновлена: 22.01.2024 в 15:58:07