Новая ниша для бизнеса: снижение издержек на объектах электроэнергетики

Реформирование электроэнергетики РФ создаёт предпосылки для развития нового рынка услуг, а именно: консультирование энергокомпаний в области сокращения затрат на ее производственных объектах. Объём этого рынка, на наш взгляд, можно оценить примерно в 0,1-0,2 млрд. долларов. Важной его особенностью является рассредоточенность указанных объектов по стране, что открывает новые возможности для развития малого и среднего бизнеса в местах расположения электростанций, т.е. практически по всей территории России.

Очевидно, что по мере продвижения реформ в электроэнергетике и других естественных монополиях объём рынка консалтинга в области поиска и предложения решений по сокращению затрат будет увеличиваться. По этой причине быстро его освоившие консалтинговые компании получат значительные возможности для своего роста. Причины, по которым можно сегодня говорить о становлении этого рынка в электроэнергетике, заключаются в следующем.

1) Переход к конкурентному рынку электроэнергии.

Реформирование электроэнергетики, предусматривающее ее разделение на конкурентный (генерация) и монопольный (электросети) сектора, принципиально меняет положение генерирующих компаний. При их функционировании в условиях пока сохраняющейся естественной монополии в электроэнергетике тарифы на поставляемую продукцию регулируются государством. По этой причине генерирующие компании объективно не заинтересованы в снижении своих затрат, поскольку в этом случае уменьшается расчетная база при обосновании тарифа. С переходом к рыночным отношениям потребители будут ориентироваться не на тариф, а на минимальную из цен, предлагаемых производителями. Очевидно, что в отрасли, где преобладает затратное ценообразование, сокращение издержек будет эффективным средством в борьбе за потребителей на конкурентном рынке.

Важно и то, что сегодня российская электроэнергетика располагает значительным избытком мощностей. По этой причине переход к рынку отнюдь не гарантирует каждой электростанции сбыт её продукции. За сбыт придётся бороться. Победителями в этой борьбе будут генерирующие компании с более низкими издержками.

2) Снижение розничных тарифов для населения в ряде регионов России.

В рамках программы сдерживания тарифов, проводимой РАО «ЕЭС России», руководством компании были подписаны Соглашения по сдерживанию тарифов на электрическую энергию с губернаторами Нижегородской, Пермской, Ленинградской, Омской и Свердловской областей. В соответствии с ними в энергосистемах указанных регионов с 1 ноября 2003 г. сроком на полгода были снижены тарифы на электроэнергию для населения на 20%.

Также было подписано Соглашение «По стабилизации поставок, нормализации расчетов и сдерживанию роста тарифов на электроэнергию в 2003–2006 годах» с администрацией Брянской области, согласно которому «стороны рассматривают возможность снижения с 1 июля по 31 декабря 2004 года тарифов для населения Брянской области не менее чем на 14% от предельного уровня, установленного ФЭК России на 2004 год». Чтобы предотвратить возможное снижение прибыли и, тем более, возникновение убытков, шести энергокомпаниям необходимо уже сейчас принимать меры по сокращению затрат. Эти компании (в силу сложившихся после подписания Соглашений обстоятельств) могут стать полигоном для нового рынка консалтинговых услуг. 

3) Изменение подхода РАО «ЕЭС России» к программе управления снижением затрат.

Недавно руководство РАО «ЕЭС России» объявило об изменении подхода к Программе управления издержками (ПУИ). Ключевой тезис – переход от снижения плановых затрат к снижению фактических затрат. Как известно, слабое место в реализации данной программы состоит в том, что энергокомпании нередко завышают плановые затраты с тем, чтобы «не пострадать» (т.е. показывают такое выполнение задания по сокращению затрат, которое не приводит к «урезанию» их бюджета). В соответствии с новым подходом РАО «ЕЭС России» будет устанавливать задание своим дочерним компаниям не по снижению затрат на определенную сумму, а по снижению затрат до определенной величины. Эта величина рассчитывается исходя из ретроспективного анализа затрат энергокомпании за посткризисный период и представляет собой тот минимум затрат (с учетом инфляции), который компании удалось достичь за последние годы. Например, энергокомпания планирует на 2004 г. затраты в размере 4 млрд. руб., а ретроспективный анализ указывает на то, что были годы, когда затраты энергокомпании в ценах 2004 г. составляли 3,5 млрд. руб. Соответственно, необходимо урезать затраты 2004 г. на 500 млн. руб. и скорректировать бизнес-план с учетом этого задания. Задача энергокомпании (и особенно ее руководства) – выполнить поставленную цель, поскольку основная ответственность за ее выполнение лежит на генеральном директоре.

Данный подход закладывает фундамент консалтингового бизнеса и понимания объективно необходимого уровня издержек, для достижения которого надо снижать наиболее крупные статьи затрат.

Организация консалтинговых услуг в области снижения издержек.

Оптимальным способом снижения риска невыполнения программы по сокращению затрат для энергокомпании является привлечение сторонней организации, например, консалтинговой компании. Свежий сторонний взгляд на проблемы объектов энергетики и методологию сокращения затрат может открыть для любой энергокомпании серьезные перспективы по снижению издержек наряду с теми подходами, которые уже имеются в ее арсенале (в т.ч. ПУИ). Наличие же у консалтинговой компании апробированной методологии сокращения затрат (не обязательно в электроэнергетике!), готовых технических и организационных решений, квалифицированных специалистов и, тем более, возможностей содействовать энергокомпании в защите программы по сокращению затрат перед руководством РАО «ЕЭС России» только усилит позиции консультанта на рынке. Возникает вопрос: «На каких основных принципах должна базироваться работа консалтинговой компании по сокращению затрат на предприятиях электроэнергетики?».

Во-первых, в идеале консультант должен не просто давать советы, как нужно организовать работу по сокращению затрат. Он должен стремиться сам ее организовывать, естественно, с участием работников энергокомпании. Поэтому в штате консалтинговой компании, занимающейся сокращением издержек, обязательно должны быть специалисты по организации работы временных трудовых коллективов на тех предприятиях, на которых должны решаться задачи по сокращению затрат. 

Владея методологией, консультант, в зависимости от условий договора, может либо ограничиться ее передачей в вербальной и письменной форме заказчику (консультант-советник), либо осуществить ее внедрение и сопровождение вплоть до завершающего этапа – непосредственного снижения затрат (консультант-исполнитель). Последний вариант вероятнее всего заинтересует энергокомпанию, которая, как правило, готова заплатить деньги не только за толстый талмуд методологии, но и за то, чтобы можно было сократить затраты уже в течение первого года после начала работы консультанта, а также отчитаться о выполнении задания по сокращению затрат перед РАО «ЕЭС России».

В этой связи хорошим стимулом для консультанта может стать схема оплаты его услуг по принципу «фиксированный платеж + процент от суммы сокращенных затрат» [1]. Наличие процента от экономии затрат в договоре побуждает консультанта выполнять свою работу более качественно, особенно если денежный эквивалент процента сопоставúм по сумме с фиксированным платежом. Однако в данном случае необходимо заранее оговорить с заказчиком методику подсчета суммы сокращения затрат, от которой будет начисляться процент в качестве вознаграждения консультанту.

Во-вторых, прежде чем приступить к работе по сокращению затрат в энергокомпании, консультанту следует вместе с руководством компании определить перечень центров затрат (будь то цеха, филиалы или другие структурные единицы), в которых будет проводиться основная работа. В любой энергокомпании существуют подразделения, на которые приходится наибольшая сумма затрат. Например, на крупной АО-электростанции это котло-турбинный, ремонтный, химический цеха. В АО-энерго это крупные объекты генерации, электросетей, управление [2]. В то же время не стоит игнорировать более мелкие подразделения – от них тоже можно ожидать интересных и даже крупных решений, дающих в масштабах энергокомпании большую экономию.

В-третьих, специалистам консалтинговой компании имеет смысл демонстрировать готовность тесной работы с персоналом предприятий-заказчиков, который обладает первичной информацией об основных технологических и организационных процессах, происходящих на предприятии. Консультант должен осознавать, что персонал – это основной ключ к выявлению проблем, порождающих высокие затраты, и к выработке решений по их устранению. Тесная работа консультанта с персоналом (обучение, беседы, выработка решений) – залог успеха выполнения работы консультанта и, соответственно, выполнения задания предприятия по снижению затрат. Идеальными «проводниками» в этой работе могут выступать технические специалисты консалтинговой компании, которым проще найти общий язык с производственниками и облегчить процесс нахождения и обоснования решений по сокращению затрат.

В заключение следует отметить, что ряд консалтинговых компаний в настоящее время уже ведет работу по освоению данного рынка. Сегодня компании, специализирующиеся на этом виде бизнеса, можно пересчитать по пальцам, но среди них есть те, которые подходят к нему достаточно серьезно и профессионально.