Управление инновационными проектами и бизнес-процессами в условиях неопределенности

Пильщикова М.Ю., Кудряшов А.А.
Managing innovative projects and business processes amidst uncertainty - View in English
Об авторах:

Пильщикова М.Ю.1, Кудряшов А.А.1
1 Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики

 Скачать PDF

Аннотация:
Управление бизнес-процессами представляет собой комплексный подход к реализации целей организации. Он сосредоточен на оптимизации способов выполнения бизнес-процессов в организациях с целью повышения эффективности операций внутри организации.
Автором проведено теоретическое исследование, направленное на получение нового теоретического знания о способах управления инновационными проектами и об оптимизации бизнес-процессов. В данной работе автором рассматривается роль неопределенности в процессе управления проектами, а также схема управления бизнес-процессами на предприятии. В работе автор изложил основные понятия термина «неопределенность» и «проект», в том числе в узком и широком смыслах. В работе отражены основные классификации проектов и неопределённости.
Данная статья будет интересна лицам, принимающим решения, а также всем, кто заинтересован в оптимизации процессов при управлении проектами. Так как изучение понятий неопределенности и способов ее минимизации позволит увеличить эффективность формирования решений кейсов различных направлений и уровней.

Ключевые слова:

проекты, бизнес-процессы, управление проектами, неопределенность

JEL-классификация: D81, M11, M21, O31

Цитировать публикацию:
Пильщикова М.Ю., Кудряшов А.А. Управление инновационными проектами и бизнес-процессами в условиях неопределенности // Креативная экономика. – 2022. – Том 16. – № 7. – С. 2631-2646. – doi: 10.18334/ce.16.7.114927

Pilshchikova, M.Yu., & Kudryashov, A.A. (2022) Managing innovative projects and business processes amidst uncertainty. Creative Economy, 16(7), 2631-2646. doi: 10.18334/ce.16.7.114927 (in Russian)

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241




Введение

Актуальность темы обусловлена необходимостью анализа большого объема информации для принятия эффективных и оптимальных решений, в том числе в условиях неточности и неполноты исходных данных.

Рассматривая бизнес-процессы крупных производственных компаний можно обратить внимание, на то, что бизнес-процесс основной деятельности компании отлажен, у каждого подразделения есть свой функционал и алгоритм действий, все идет последовательно и слажено. Но как только компания принимает решение о реализации нового проекта, возникает вопрос как выстроить деятельность таким образом, чтобы реализуемый проект был точно в срок, как обеспечить коммуникацию между подразделениями, как рассчитать трудозатраты на реализацию проекта и возможно ли реализовать проект своими силами или необходимо привлечение исполнителей и дополнительного персонала, что будет являться источником финансирования и как предусмотреть все риски [2, с. 50-75].

Основная деятельность лица принимающего решения при управлении проектами напрямую связана с неопределенностью развития ситуации. Выбирая между тем или иным вариантом решения каждого конкретного кейса, менеджер проекта вынужден принимать во внимание неопределенность его исхода, причиной которого является недостаточная, отсутствующая или недостоверная информация по рассматриваемому вопросу.

Неопределенность демонстрирует вариативность развития ситуации, т.е. неоднозначность её исхода. Следует отметить, что неопределенность подразумевает как благоприятные, так и неблагоприятные варианты исхода. Возможность развития неблагоприятных последствий оценивается риском, что позволяет рассматривать риск в качестве следствия неопределённости. Риск - это вероятность, прошедшая оценку одним из способов, в то время как неопределенность - это то, что не поддается оценке.

Как подчеркивает Ногальский Б. [24, с. 3-14], из-за постоянной и резкой изменчивости условий предприятия, которые хотят эффективно функционировать в сегодняшних условиях, должны создавать новые черты, поведение и отношения, которые будут представлять их адекватный ответ реальности, претерпевающей глобальные преобразования. Руководителям предприятий следует использовать свой методический потенциал для выявления, диагностики и проектирования формирующихся бизнес-моделей. Управление бизнес-процессами представляет собой комплексный подход к реализации целей организации, а целью управления бизнес-процессами является повышение эффективности действий внутри организации.

Выявление ключевых процессов, происходящих на предприятиях, позволяет более эффективно управлять организацией и становится ключом к успеху для все большего числа компаний. Согласно Аппелю С. и соавт. [13, с. 140-156] моделирование и выполнение бизнес-процессов широко применяется на предприятиях. Процессы моделируются бизнес-экспертами и преобразуются в исполняемые представления рабочих процессов.

Целью данной статьи является выявление и анализ ориентации предприятий на управление процессами в условиях неопределенности, а также выявление ограничений процессного подхода к управлению проектами и предприятием в целом.

Научная новизна заключается в пересмотре существующих выводов о значимости бизнес-процессов в деятельности компаний.

Основные понятия и характеристики проектов.

Согласно книги Мартина П. проект – это временный процесс, который выполняется впервые. После реализации проекта и внедрения проекта в процесс компании, проект принято считать уже бизнес-процессом. Между проектом и бизнес-процессом Мартин П. выделяет отличия, так проект характеризуется такими признаками как, временный процесс (имеет начало и конец), результат уникален, не существует должностных инструкций. Бизнес-процесс по мнению Мартина П: непрерывный процесс (постоянно повторяется одни и те же действия), при выполнении задачи результат один и тот же, имеются должностные инструкции [5, с. 175-190].

По мнению Фунтова В.Н. ключевая разница между проектом и текущей операционной деятельностью компании заключается в том, что последняя имеет непрерывный и повторяющийся характер, в то время как проекты уникальны, ограничены во времени и определяются конкретной целью. В своих трудах Фунтов В.Н. приводит еще два определения проектам. Первое это что проект – черновая версия, вариант чего-то, предварительные документы. В качестве примера можно привести проект приказа, проект договора, проект письма. Во втором определении говорится, что проект - это созданное и постоянно действующее подразделение компании, например, проект «Бесплатные открытки» [14, с. 94-108].

В различный период существования компании могут реализовываться проекты, которые могут быть совершенно разные по своему виду, природе, длительности, новизне, способу финансирования проектов, классе, сложности, масштабе и т.д. В таблице ниже приведены возможные критерии классификации проектов [3, с. 87-90] (Таблица 1).

Таблица 1 – Классификации проектов [3, с. 87-90]

Классификационные признаки
Вид проекта
Природа проекта
Инвестиционные
Неинвестиционные
Вид проекта
Инновационные
Учебно-образовательные
Исследований и развития
Комбинированные
Функциональная направленность
Социальные
Экономические
Информационные
Технические
Организационные
Маркетинговые
Смешанные
Проект в структуре бизнес-процесса компании
Проект, связанный с основным бизнес-процессом
Проект, связанный со вспомогательным
Проекты развития бизнеса
Цели проекта
Рост объема оказанных услуг или продаж
Увеличение доли компании на рынке
Изменение/обновление/сокращение ассортимента товара или услуг
Повышение качества оказываемых услуг или производимого товара
Снижение издержек
Решение общественно значимых проблем
Длительность проекта
Долгосрочные
Среднесрочные
Краткосрочные
Объем финансирования
Большие вложения в проект
Средние вложения в проект
Малые вложения в проект
Степень новизны (неопределенности) целей проекта и процесса достижения
Новые по отношению к компании (исполнителю)
Родственные бизнес-процессу компании (исполнителю)
Повторяющиеся
Типовые
Финансирование проектов
Финансирование за счет внутренних источников
Дополнительные средства владельцев бизнеса
Займы и кредиты
Бюджетное финансирование
Смешанный источник финансирования
Класс проекта (акцент на результатах)
Монопроект
Мультипроект
Мегапроект
Сложность проекта
Очень сложные
Сложные
Простые
Масштаб проекта (возможна оценка по количеству исполнителе, участников, подрядчиков)
Очень крупные
Крупные
Средние
Мелкие
Для того что бы четко выстроить план действий по реализации проекта, необходимо точно понимать к какой группе проектов он относиться. Одним из ключевых и важных разделений проектов является природа проекта. Если в целях реализации проекта, подразумевается использование внешних (по отношению к компании) или внутренних инвестиций и предполагается их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение, то такой проект называется – инвестиционным [1, с. 57-77]. Примером может послужить создание и эксплуатация производства полного цикла изделий медицинского назначения, создание и развитие полимербетонного и прессового производства продукции из композиционных материалов, создание многоцелевого спортивно-стрелкового комплекса и т.д.

В случае если подразумевается использование внешних или внутренних затрат, при этом не предполагается их непосредственный возврат, то такие проекты не относятся к инвестиционным. В качестве примера можно привести спонсорские и благотворительные мероприятия, повышение квалификации и переподготовка сотрудников компании [5, с. 279-324].

Схема управления бизнес-процессами на предприятии

Управление бизнес-процессами на предприятии - это комплексный подход к управлению, нацеленный на оптимизацию способов выполнения бизнес-процессов в организациях. Согласно Чесброу Х. и Розенблуму Р.С. [10, с. 529-555], в основу бизнес-процессов должно быть положены способы ведения бизнеса в компании, которые должна приносить доход, чтобы компания существовала. По мнению Давенпорт Т. [17, с. 1-9] бизнес-процесс определяется как структура с набором действий, которые можно измерить и которые направлены на получение необходимого результата для определенной группы клиентов и рынка. Данный подход подразумевает сфокусированность на процесс работы внутри компании

Таким образом, процесс представляет собой определенный порядок рабочих действий во времени и пространстве с началом и окончанием, а также определенными входами и выходами: структура для действия [22, с. 213-224]. Процессный подход направлен на принятие точки зрения клиента. Другими словами, процессы – это структура, благодаря которой компания нацелена на создание ценности для клиентов. Бизнес-процесс – это целостный и скоординированный набор действий или связанных задач, которые необходимо выполнить для достижения стратегических целей или для предоставления ценности клиентам [21, с. 119-154]. Каждый элемент деятельности предприятия должен подлежать эффективному управлению. С этой точки зрения управление бизнес-процессами можно определить, как все усилия организации по анализу и постоянному совершенствованию основных видов деятельности, таких как производство, маркетинг, коммуникации и другие основные элементы деятельности компании [27, с. 64-80]. Управление бизнес-процессами – это комплексный подход к реализации эффективных и действенных бизнес-процессов в организации. Одними из главных целей управления бизнес-процессами считаются повышение результативности и эффективности организационных процессов и путем совершенствования процессов и внедрения инноваций.

Таким образом, можно сделать вывод, что бизнес-процесс – это последовательное выполнение взаимосвязанных действий, которые регулярно осуществляются на предприятиях. Данный подход описания организаций в виде бизнес-процессов, помогает организациям оперативно реагировать на изменение внешних факторов, а также оперативно решать проблемы, связанные с функциональной дифференциацией.

Таблица 2 – Элементы бизнес-модели [9, с. 87-95]


Элемент бизнес-модели
Описание
1
Ценностное предложение
Общий вид набора продуктов и услуг компании
2
Целевая аудитория
Сегменты клиентов, которым компания хочет предложить продукт
3
Канал обработки/распределения клиентов
Различные способы связи компании со своими клиентами
4
Интерфейсы/отношения с клиентами
Виды связей, которые компания устанавливает между собой и различными сегментами клиентов.
5
Конфигурация продукта
Организация мероприятий и ресурсов
6
Возможности/основная компетенция
Компетенции, необходимые для реализации бизнес-модели компании
7
Партнерская сеть
Сеть соглашений о сотрудничестве с другими компаниями, необходимая для эффективного предложения и коммерциализации ценности
8
Структура затрат
Денежные последствия средств, используемых в бизнес-модели
9
Модель дохода
Способ, которым компания зарабатывает деньги за счет различных потоков доходов.
Сущность процессного управления может быть выражена с помощью модели его фаз. Эти этапы обеспечивают, при их надлежащем выполнении, необходимые шаги в реализации проекта (или описания), автоматизации и определении производительности процесса [9, с. 87-95]. Таким образом, каждая бизнес-модель, имеющая место на предприятии, состоит из определенных элементов (Таблица 2), которые появляются в определенном порядке и влияют на ее общий контур. Управление элементами бизнес-процессов поддерживает бизнес-процесс компании благодаря возможности использования методов и программного обеспечения для проектирования, в которых можно вводить в действие, контролировать и анализировать операционные процессы с участием людей, организации, приложений, документов и других источников информации. Бизнес-процесс состоит из набора действий, которые выполняются согласованно в организационной и технической среде. На сегодняшний день существует несколько классификаций бизнес-процессов, которые, однако, имеют много схожих характеристик. Так, например, Сингх подчеркивает, что типичная организация должна иметь менее 15 ключевых процессов, которые будут зависеть, среди прочего, от типа деловой активности, отрасли или целей организации. Процессы должны быть менее сложными и совпадающими. В то же время бизнес-процессы необходимы, если предприятия хотят быть конкурентоспособными на рынке, поскольку осознание идентификации бизнес-процессов создает успех. Определение ключевых процессов с использованием структурированного подхода, согласование их результатов с достижением бизнес-целей, разработка соответствующих мер и выделение достаточных ресурсов для их улучшения — это ключ к успеху организации.

Управление бизнес-процессами получило широкое признание как полезный подход к поддержке инноваций, преобразований, организационного развития, управления изменениями, архитектуры предприятия и соблюдения требований аудита [12, с. 503-504]. Он выступает за переход от «вертикальной» или функциональной направленности к «горизонтальной» или процессной ориентации в управлении деятельностью организации. Критически важным для успеха управления бизнес-процессами является изменение существующих взглядов и предположений сотрудников, основанных на иерархиях и функциях, для создания новой системы координат и перспективы, основанной на предоставлении ценности клиентам [15, с. 22-34].

Бизнес-процесс представляет собой основу для деятельности по участию и взаимодействию для производства продукта или услуги и достижения четко определенных целей предприятия [23, с. 17-38], и его структура сильно влияет на общую производительность предприятия. предприятие. Более того, на этом постоянно меняющемся глобальном рынке чем выше эффективность предприятия, тем выше его конкурентоспособность. Предприятие сталкивается не только с вызовами внешней глобальной конкуренции, но и с коренными проблемами улучшения внутренних бизнес-процессов для достижения совершенства [4, с. 117-200]. Затем важно оценить и проанализировать внутренний бизнес-процесс предприятия для необходимой частичной или полной перестройки процесса для повышения эффективности бизнеса [20, с. 36-38]. Очень часто предприятию может потребоваться выполнить динамический анализ своего бизнес-процесса, чтобы смоделировать и оценить различные наборы процессов, которые могут обеспечить эффективность и результативность потока бизнес-процессов, а также улучшить общую производительность предприятия [8, с. 473-483].

Попытка создать бизнес-модель, которая выступает как система объединения организационной позиции, внешнюю адаптацию и интегральную интеграцию, в настоящее время является одной из самых сложных задач для управляющих. Этот управленческий процесс является дискурсивным продолжением моделирования конкурентного преимущества для конкретного предприятия таким образом, чтобы организационное обучение интегрировало используемые, а не общеорганизационные знания; при этом гибкость организационных систем будет определять возможности поведенческих процессов, а изменения, связанные с инновациями, позволят использовать стратегическую позицию в отношении существующей и потенциальной конкуренции [18, с. 37-44]. Таким образом благодаря созданию на предприятиях данных бизнес-моделей можно будет достичь постоянного преимущества перед конкурентами.

Бизнес-модель - это метод, принятый предприятием для использования и увеличения ресурсов, которыми обладает данная организация, с целью представления своим клиентам продуктов и услуг, конкурентоспособных по сравнению с другими предприятиями на рынке. Ценность предложения должна быть выше, чем у конкурентов, но в то же время обеспечивать прибыль предприятию. Такая модель должна иметь четко определенный план зарабатывания денег, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, и должна включать факторы, определяющие сохранение предприятием постоянного конкурентного преимущества. Это означает долгосрочное достижение лучших результатов по сравнению с конкурентами [11, с. 9-17]. Бизнес-модель предприятия также относится к соотношению выручка - затраты - прибыль как часть стратегии предприятия и касается фактических и прогнозируемых потоков доходов, полученных благодаря конкурентоспособности предложения предприятия, соответствующей структуре затрат и маржи, а также результирующие потоки доходов и возврата инвестиций [25, с. 91-107].

Поскольку конкурентная среда постоянно меняется, бизнес-модели требуют постоянной бдительности; их необходимо адаптировать и укреплять с течением времени по мере развития конкурентной среды [19, с. 33-39]. Окружающая турбулентность создала потребность в динамичных бизнес-процессах, и компании ищут модели, которые могут развиваться и эффективно адаптировать бизнес-процессы к изменяющимся условиям и меняющимся бизнес-стратегиям.

Развитие предприятий путем внедрения на практике новых бизнес-моделей сложно и влечет за собой огромный риск, но сосредоточение внимания на процессно-ориентированных структурах помогает организациям более чутко реагировать на потребность в изменениях [6, с. 58-79]. Поскольку эффективность организации зависит от коллективной способности ее бизнес-процессов достигать ее основных целей [7, с. 94-99].

Бизнес-процессы влекут за собой множество решений, таких как выбор пути из нескольких доступных, определение количества или назначение ресурсов. Эти решения влияют на исход процесса и успех достижения его цели. Это означает, что управление бизнес-процессами не является разовым проектом, а должно представлять собой непрерывную работу внутри организации с постоянным улучшением бизнес-процессов [26, с. 125-134].

Заключение

Проанализировав основные определения и классификации можно сделать вывод, что управление бизнес-процессами − это подход, нацеленный на анализ и модернизацию бизнес-процессов, с целью повышения эффективности работоспособности организации. Качество бизнес-процессов играет ключевую роль в достижении высокой эффективности организации

На наш взгляд в современных условиях большой неопределенности будущего рынка, организациям необходимо быть более гибкими и конкурентоспособными. Компаниям необходимо максимально оперативно реагировать на глобальные конкурентные угрозы и вносить корректировки в бизнес-процесс, а также внедрять инновационные проекты. Таким образом работая с бизнес-процессами, в том числе перестраивая их, организации смогут добиться существенных улучшений производительности бизнеса.



Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Бэгьюли Ф. Управление проектом. / пер. с англ. - М.: Гранд ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 202 c.
2. Волконская А.Г., Басарова М.С. Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии // Инновационные достижения науки и техники АПК: сб. тр. Международной науч.- практ. конф. - Кинель: РИО СГСХА. 2017. – c. 397.
3. Галенко Н.Н., Щербин Н.П., Шустова Н.С. Тенденции развития современных систем электронного документооборота в условиях цифровой экономики // Развитие агропромышленного комплекса в условиях цифровой экономики: сборник научных трудов I Национальной научно-практической конференции посвященной 25-летию со дня образования экономического факультета. - Кинель: РИО Самарский ГАУ. 2019. – c. 87-90.
4. Зуб А.Т. Управление проектами. / учебник и практикум для вузов. - Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 422 c.
5. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В. Управление проектами. - Ростов-на-Дону : Феникс, 2009. – 327 c.
6. Кузнецова Е.В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии. / учебник для вузов / Е. В. Кузнецова, – 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 177 c.
7. Макарова Н.В., Балясников В. В. Отличительные особенности стандартов по управлению проектами // Актуальные проблемы экономики и управления. – 2020. – № 1. – c. 94-99.
8. Мартин П., Тейт К. Управление проектами. / пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. – 224 c.
9. Сысоева Л.А., Сатунина А.Е. Управление проектами информационных систем. / учебное пособие. - Москва : ИНФРА-М, 2021. – 345 c.
10. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. - СПб.: Питер, 2011. – 393 c.
11. Afuah A., Tucci C.L. Internet Business Models and Strategies. - McGraw-Hill, Boston, 2001.
12. Alera R., Borrajoa D., Camachoa D., Sierra-Alonsob A. A knowledge based approach for business process reengineering // SHAMASH. Knowledge-Based Systems. – 2002. – № 15. – p. 473-483.
13. Appel S., Kleber P., Frischbier S., Freudenreich T., Buchmann A. Modeling and execution of event stream processing in business processes // Information Systems. – 2014. – № 46. – p. 140-156.
14. Chesbrough H., Rosenbloom R.S. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off companies // Oxford Journals, Social Sciences, Industrial and Corporate Change. – 2002. – № 11(3). – p. 529-555.
15. Childe S., Maull R., Bennett J. Frameworks for understanding business process reengineering // International Journal of Operations & Production. – 1994. – № 14 (12). – p. 22-34.
16. Clempner J. Verifying soundness of business processes: A decision process. Petri nets approach // Expert Systems with Applications. – 2014. – № 41 (11). – p. 503-504.
17. Davenport T. Process innovation: Reengineering work through information technology. - Harvard Business School Press, Boston, 1993. – 1-9 p.
18. Drakulevski L., Nakov L. Managing Business Model as Function of Organizational Dynamism // Management. – 2014. – № 72. – p. 37-44.
19. Euchner J., Ganguly A. Business Model Innovation in Practice // Research Technology Management. – 2014. – № 57(6). – p. 33-39.
20. Ghattas J., Soffer, P., Peleg M. Improving business process decision making based on past experience // Decision Support Systems. – 2014. – № 59. – p. 93-107.
21. Guha S., Grover V., Kettinger W. J., Teng J.T.C. Business process change and organizational performance: Exploring an antecedent model // Journal of Management Information Systems. – 1997. – № 14(1). – p. 119-154.
22. Jünger J., Mynarzová M. Význam podnikání ve spolenosti. / in „Podnikání v podmínkách Evropské unie“. - Katowice: Górnoslaska Wyzsza Szkola Handlowa, Slezská univerzita v Opav, Urzad Miejski v Chelmku, 2009. – 213-224 p.
23. Keung P., Kawalek P. Goal-based business process models: Creation and evaluation // Business Process Management Journal. – 1997. – № 3(1). – p. 17-38.
24. Nogalski B. Modele biznesu jako narzdzia reorientacji strategicznej przedsibiorstw // Master of Business Administration. – 2009. – № 2 (17). – p. 3-14.
25. Shaw D.R., Holland C.P., Kawalek P., Snowdon B., Warboys B. Elements of a business process management system theory and practice // Business Process Management Journal. – 2007. – № 13. – p. 91-107.
26. Trkman P. The critical success factors of business process management // International Journal of Information Management. – 2010. – № 30(2). – p. 125-134.
27. Zairi M. Business process management: a boundaryless approach to modern competitiveness // Business Process Management Journal. – 1997. – № 3 (1). – p. 64-80.