Теоретические аспекты вовлеченности персонала в организации

Ребрикова Н.В., Шальнова О.А.
Theoretical aspects of personnel involvement in the organization - View in English
Об авторах:

Ребрикова Н.В.1, Шальнова О.А.2
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
2 Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

 Скачать PDF

Аннотация:
Сегодня белее чем когда-либо, тема вовлеченности сотрудников является стратегической бизнес-целью, так как вовлеченные сотрудники приводят к уменьшению текучести кадров, повышению производительности и эффективности, улучшению качества работы и успеху организации.
В статье представлены актуальные аспекты теории вовлеченности персонала в организации, согласно которым руководители могут достичь стратегических целей, создавая условия для процветания человеческих ресурсов. Авторы выделили определение понятия вовлеченности, рассмотрели основные факторы влияния и отметили положительные моменты вовлеченности переслана. Так же выделены три типа вовлеченных сотрудников, на основание чего предложены профили вовлеченности персонала в организации.
Уделяя внимание развитию персонала и отдавая приоритет вовлеченности сотрудников, HR-управляющие, руководители и предприниматели, выведут свой бизнес и компанию на новый уровень эффективности и конкурентоспособности. Данная тема также интересна для научного сообщества, поскольку вопросы вовлеченности сотрудников в организации недостаточно проработаны для использования в современных организациях.

Ключевые слова:

вовлеченность, персонал организации, типы сотрудников, способы вовлеченности, управление вовлеченностью персонала

JEL-классификация: M50, M54, M59

Цитировать публикацию:
Ребрикова Н.В., Шальнова О.А. Теоретические аспекты вовлеченности персонала в организации // Креативная экономика. – 2022. – Том 16. – № 7. – С. 2697-2712. – doi: 10.18334/ce.16.7.114854

Rebrikova, N.V., & Shalnova, O.A. (2022) Theoretical aspects of personnel involvement in the organization. Creative Economy, 16(7), 2697-2712. doi: 10.18334/ce.16.7.114854 (in Russian)

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241




Введение

“Когда люди финансово инвестированы, они хотят получить прибыль. Когда люди эмоционально инвестированы, они хотят внести свой вклад”,

– Саймон Синек.

Сегодня больше, чем когда-либо, компании и организации полагаются на энергию, приверженность и вовлеченность своих сотрудников, чтобы не просто выжить, но и процветать в двадцать первом веке. Современные инвестиции компании – это вложение средств в основной ресурс – человеческий капитал. Эффективность деятельности компании не столько зависит от имеющихся средств и ресурсов, сколько от заинтересованного и высококвалифицированного персонала. Для продуктивной деятельности компании необходимо полное вовлечение персонала.

Вовлеченные сотрудники часто выходят “за рамки” своей должностной инструкции. Они могут предложить руководить новыми членами команды, добровольно выполнять особую роль или просто быть отличным примером для подражания для других членов команды. Страсть, целеустремленность и продуктивность вовлеченных сотрудников делают организацию более эффективной и успешной.

Очень часто путают понятия вовлеченность сотрудников и их удовлетворённость в организации. Удовлетворенный своей работой персонал не всегда является вовлеченным. Так, удовлетворенный сотрудник может быть совершенно доволен статус-кво (пока его устраивает зарплата и ее выплата), в то время как вовлеченный сотрудник хочет найти возможности для роста и совершенствования.

Актуальность темы.

Актуальность темы исследования определяется постоянным поиском наиболее эффективных и результативных методов и способов взаимодействия компании и персонала, которые направлены на развитие потенциала персонала в рамках выполнения целей и задач бизнеса. Несмотря на цифровизацию общества во главе угла компаний остается человек, его знания, навыки, умения и потенциал, так как он является интеллектуальным ресурсом компании.

За последнее десятилетие концепция вовлеченности персонала стала приобретать все большее значение в управленческом мышлении. Анализируя различные научные и практические подходы [1-16], стоит отметить, что пока нет общепризнанного определения понятия вовлеченности персонала, поскольку в настоящий момент насчитывается более 50 разнообразных трактовок, и исследования в этом направлении продолжаются. При этом академические исследования активно дополняются практическими разработками представителей бизнес-среды.

Цель исследования – исследование дефиниции «вовлеченность», выделение профилей вовлеченного персонала и факторов, влияющих на вовлеченность персонала в организации.

Научная новизна исследования – состоит в простом подходе описания теоретических аспектов вовлеченности персонала, что позволит любому предпринимателю разобраться и использовать эти данные в практической деятельности компании.

Гипотеза – обоснование теоретической базы вовлеченности персонала в организации позволяет понять и сформировать основные практические действия для применения их на практике как эффективные мероприятия в компании.

Методология исследования – основана на общенаучных методах: анализе, обобщении, сравнительном и описательном анализе. В ходе исследования были изучены и проанализированы труды и исследования отечественных и зарубежных специалистов в области человеческого капитала.

Начало изучению понятия «вовлеченность персонала» было положено В.А. Каном. Именно он стал рассматривать вовлеченность как уникальное явление - феномен, играющий ключевую роль во взаимодействии компании с персоналом, характеризуя ее как сложное психологическое явление, включающее в себя эмоциональный (отношение к компании и ее ценностям), когнитивный (мнение о руководстве, условиях труда и деятельности компании) и физический аспекты (желание максимально тратить свою энергию на благо компании) [12].

Теория В.А. Кана стала толчком для изучения понятия вовлеченности и получила дальнейшее развитие, ученые стали изучать данный феномен, попутно развивая понятийный аппарат. В настоящее время можно выделить несколько основных научных подходов к ее пониманию.

В соответствии с одним из научных подходов вовлеченность сотрудников представляется, в первую очередь, как психологическое состояние [3] с выделением ключевой эмоциональной составляющей, переживаемое персоналом организации в процессе осуществления трудовой деятельности. При этом, восприятие себя и своего места в компании отражается на качестве выполняемой работы, отождествлении себя с будущим компании, желании участвовать в ее жизни на добровольных началах, и взаимосвязано с особенностями поведения в коллективе [10,16].

Также стоит отметить существующий подход максимального упрощения понятия «вовлеченность» и концентрации внимания только на каком-то одном аспекте, например, физическом, т.е. сугубо материальном ее проявлении, выражающемся в готовности сотрудников целиком и полностью погружаться в рабочий процесс [11,14].

Естественно, бизнес-сообщество, в большинстве своем придерживается именно этого подхода, сконцентрированного, в первую очередь, на деятельностной составляющей, являющейся одним из ключевых факторов повышения прибыльности компании. Так, к примеру, можно выделить следующее определение [2]: «Вовлеченность сотрудников – это подход на рабочем месте, приводящий к созданию надлежащих условий для того, чтобы весь персонал организации ежедневно выкладывался в полную силу, был привержен целям и ценностям компании, мотивирован вносить свой вклад в успех организации и обладать повышенным чувством собственного благополучия».

Компания «Kahn’s» [3,13] рассматривает вовлеченность с позиции фокусирования на том, каким образом люди «выражают себя физически, когнитивно и эмоционально» в процессе выполнения своих рабочих функций. Другими словами, вовлеченность в данном понимании описывает внутреннее состояние бытия, при этом тесно связанное с поведением, таким как дискреционные усилия или готовность «пройти лишнюю милю».

Одновременно с этим, некоторые исследовали акцентируют свое внимание не только на том, как ведет себя вовлеченный сотрудник, но и на том, что явление вовлеченности имеет право на существование только в процессе теории обмена. Другими словами, сотрудник становится вовлеченным, получая от компании какую-то отдачу, оценку и поощрение своих действий [15]. Вовлеченность в данном подходе рассматривается как закономерный результат системы взаимоотношений персонала с управляющим звеном компании, что является довольно обоснованным. Этой же точки зрения придерживается и ряд отечественных исследователей [5, с. 177]. По мнению Н.А. Царевой, «вовлеченность отражает, насколько отлажены взаимоотношения «организация – работник» [9, с. 410].

Существуют попытки связать понятие вовлеченности с понятием удовлетворенности работой [2]. Вовлеченность в данном случае рассматривается как один из аспектов организационной жизни. С позиции данного подхода вовлеченность понимается как комплексное понятие, включающее в себя ясность в понимании своих профессиональных обязанностей, наличие ресурсов для их выполнения, возможность развития своих сильных сторон на рабочем месте, признание, социальную поддержку и сплоченность, личное развитие, значимость голоса сотрудника в решении рабочих вопросов, осмысленность действий и мотивацию коллег. С нашей точки зрения удовлетворенность является одним из элементов, необходимых для формирования вовлеченности, начальным этапом, на котором начинает зарождаться вовлеченность персонала в деятельность своей компании.

Также исследователи фокусируют внимание на разграничении понятий «вовлеченность», «лояльность» и «приверженность». Согласно мнению Г.Н. Киселевой понятия лояльности и приверженности, в первую очередь, связаны с разными уровнями принятия и готовности транслировать ценности компании, в то время как вовлеченность характеризуется отношением к работе и трудовым поведением [6, с. 115]. По мнению Н.А. Царевой ««вовлеченность персонала» можно определить, как интеллектуальное и эмоциональное состояние сотрудника, обуславливающее сверхнормативное выполнение своих функциональных обязанностей, как правило, не требуя отдельной оплаты» [9, с. 411].

В узком понимании можно выделить точку зрения, которая определяет вовлеченность в работу как состояние ума, в котором вместо того, чтобы «сгорать», персонал организации демонстрирует энергию, преданность делу, концентрацию и поглощённость работой.

Исходя из всего выше сказанного, вовлеченность персонала была определена нами как обоюдное взаимодействие компании и сотрудника для достижения высокоэффективных результатов в рамках ценностей и задач компании с учетом имеющихся ресурсов.

Согласно исследованиям института, Gallup «Состояние глобального рабочего места» [3], только 15% сотрудников во всем мире вовлечены в свою работу, то есть эмоционально заинтересованы посвящать свое время, талант и энергию повышению ценности команды и продвижению инициатив компании. Результаты этого исследования показывают, что увольнение персонала обходится компаниям США более чем в 550 миллиардов долларов в год из-за потери производительности. Таким образом, можно понять, почему сложившаяся ситуация является, одновременно, и серьезной проблемой, с которой сталкивается большинство руководителей и менеджеров в отношении современной рабочей силы, и удивительной возможностью для компаний, которые учатся овладевать искусством взаимодействия.

Поскольку текущая бизнес-среда и мир в целом развиваются быстрее, чем когда-либо прежде, очень много организаций по всему миру сталкивается с большим количеством изменений, диктующих необходимость трансформации подходов к дальнейшему развитию. Компаниям не только приходится выдерживать натиск, конкурировать или доминировать в своем сегменте, но при этом им необходимо за меньшее время расти быстрее, чтобы сосредоточиться на управлении всеми своими финансовыми целями. Концепция высокопроизводительной трудовой деятельности перестает работать, в связи с чем, наиболее эффективной и прогрессивной концепцией управления персоналом в настоящее время можно считать вовлеченность сотрудников. И в данном случае широкая стратегия вовлечения сотрудников может быть сосредоточена на:

· мотивации: специфика направления сотрудником своих усилий на достижение целей, включая внутреннюю (наслаждение работой ради нее самой) и внешнюю мотивацию (работа, чтобы получить вознаграждение);

· организационной идентификации: соответствие между тем, как сотрудник видит себя и тем, как он видит свою организацию, идентифицирует ли он себя с компанией и ее ценностями;

· организационной приверженности: чувство привязанности к организации и преданности своей работе.

Менеджеры должны научиться преуспевать в управлении собой, своими командами при одновременном достижении организационных целей. При это подавляющие большинство руководителей должно понимать, что сотрудники являются самым важным активом компании. Но на самом деле это верно только тогда, когда большая часть персонала полностью вовлечена в свою работу. Если нет, то они либо приносят минимальную пользу, либо активно работают против организации.

Для каждой организации можно выделить три типа сотрудников [2,3,13]:

Ø Вовлеченные (15% рабочей силы) – это персонал лояльный и эмоционально приверженный организации. Они находятся на должностях, где они преуспевают и где их таланты действительно используются. Они с энтузиазмом вкладываются в свою работу и берут на себя обязанности, выходящие за рамки их должностных инструкций. Как правило, они с большей вероятностью станут начинающими лидерами и будут оставаться в организации намного дольше, чем не вовлечённые сотрудники.

Ø Невовлеченные (67% рабочей силы) – этих сотрудников может быть трудно идентифицировать, потому что они часто относительно счастливы и удовлетворены своей ролью. Однако они делают минимум и не инвестируют в миссию, видение, ценности или цели компании. Они с меньшей вероятностью будут ориентированы на клиента и не заботятся о производительности или прибыльности компании. Такой персонал представляет собой как угрозу, так и прекрасную возможность, потому что при правильном подходе их можно превратить в увлеченных сотрудников, которые преуспевают в организации.

Ø Активно не вовлечены (18% рабочей силы) – эта часть персонала постоянно негативно настроена, в связи с чем создает токсичную среду, доминирует над временем своего менеджера и обычно громко заявляет о своем недовольстве. Что еще хуже, такие сотрудники часто являются экспертами в предметной области и пользуются уважением, благодаря своему уникальному набору навыков. И из-за этого они часто имеют значительное влияние на других. Эти сотрудники могут легко распространить токсичное влияние на всю организацию и редко могут превратиться в настоящих игроков.

Следует отметить, что вовлеченность – это не вопрос того, как сотрудник относится к своему рабочему месту, а вопрос того, как он ведет себя на рабочем месте. И только вовлеченная рабочая сила может обеспечить ценные и эффективные результаты для организации (см. рис. 1).

Рисунок 1. – Связь между деятельностью компании и вовлеченностью персонала

Источник: составлено авторами по данным исследования

В рамках исследования можно выделить следующие профили вовлеченности персонала в организации:

Очень занят, высоко вовлечённые сотрудники имеют чрезвычайно благоприятное восприятие своих рабочих мест. Они придерживаются миссии и целей компании, намереваясь работать в компании длительное время и работают наиболее продуктивно.

Умеренно занят, сотрудники положительно относятся к рабочему месту, но есть личные причины, которые удерживают их от полного участия. Такому персоналу может нравиться работа. Которую они выполняют или делают их коллеги по команде, но в тоже время они могут думать об уходе для получения лучших возможностей.

Едва занят, сотрудники демонстрирующие безразличное отношение к рабочему месту. Данной группе не хватает внимания или мотивации для оптимальной работы, и она рискует покинуть компанию.

Отключен, сотрудники негативно относятся к рабочему месту и могут быть разрушительными с их проблемами. Их критика выходит за рамки здоровой обратной связи и не направлена на создание лучшего рабочего места. Эти сотрудники могут негативно повлиять на производительность труда окружающих людей.

Наиболее значимые факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников организации:

1. Цель: организации, которые позволяют ощутить цель в работе, вдохновляют своих сотрудников быть более вовлеченными, мотивированными и удовлетворенными.

2. Психологическая безопасность: сотрудники с большей вероятностью возьмут на себя ответственность за свои проекты и полностью отдадутся работе.

3. Гибкость: гибкий график работы приветствуется большинством соискателей. Это сигнализирует о том, что вы доверяете своим сотрудникам выполнение их работы.

4. Право собственности: чувство собственности дает психологическое удовлетворение любому человеку в конце дня.

5. Прогресс: сотрудник стремится учиться и расти на своем рабочем месте. Данный существенный элемент, который с нетерпением ждет каждый соискатель, присоединяющийся к организации.

6. Признание: открытое признание и выражение признательности за вклад сотрудника в компанию.

7. Ценности компании: наличие четких ценностей компании помогает убедиться, что все сотрудники работают для достижения одних и тех же целей.

8. Рабочие отношения: это основная потребность человека принадлежать и быть принадлежащим. Благоприятные отношения с другими сотрудниками на рабочем месте создают психологически комфортную рабочую атмосферу.

9. Коммуникации: руководству необходимо отдать приоритет регулярным собраниям команды, как важной части взаимодействия персонала компании. при этом сотрудники должны иметь возможность высказывать свое мнение о том, как улучшить общение и взаимодействие.

Согласно исследованию [3], проведенному Кембриджским университетом, вовлеченные сотрудники на 43% более продуктивны, чем другие. Поскольку вовлеченные и преданные сотрудники более продуктивны, мотивированы и успешны.

Можно выделить некоторые преимущества вовлеченности сотрудников в организации:

1. Повышение удовлетворенности сотрудников. Но следует помнить, что удовлетворенность не равна вовлеченности, обычно вовлеченность приводит к удовлетворению. Вовлеченные сотрудники верят в компанию и ее миссию, они отдаются своей работе все, что у них есть каждый день. Поэтому такая вовлеченность естественным образом приводит к повышению удовлетворенности.

2. Более высокий уровень удержания. Вовлеченные сотрудники на 87% реже увольняются от работодателя, так как основное значение здесь играет эмоциональный аспект, который свидетельствует о том, что каждый сотрудник стремиться к достижению цели и самореализации. Если персонал не может использовать свои сильные стороны или не наслаждаются работой, то есть вероятность что начнут искать новую работу.

3. Улучшенный опыт работы с клиентами. Вовлеченные сотрудники глубоко заботятся о своей работе и клиентах, поскольку занятые и довольные сотрудники – это дружелюбное лицо компании.

4. Увеличение прибыли компании. Производительность и эффективность сотрудников помогут повысить прибыльность компании, при этом следует помнить об инвестициях прибыли в мероприятия и инструменты для вовлечения сотрудников. Так согласно исследованиям Gallup, компании с высоко вовлеченным персоналом на 21% более прибыльны и отмечают уменьшение прогулов персонала на 41%.

Полагаясь на исследования [3] практической деятельности компаний по вовлеченности персонала, можно предложить следующие мероприятия, направленные на повышение ее уровня:

1. Продуманная система адаптации в компании. Процесс адаптации сотрудников в компании отличный способ показать и укрепить доверие у новых сотрудников и доказать, что культура компании и ее ценности реальны.

2. Общение сотрудников. Общение сотрудников является строительным блоком для создания целостной и эффективной рабочей среды. Все это поощряет командную работу и сотрудничество в компании.

3. Признание усилий и вклада сотрудника в результат компании. Так согласно данным О.С. Таннер – 78% сотрудников высоко вовлечены, когда они чувствуют сильное признание со стороны своих организаций [3]. Когда руководство признает сотрудников за их труд и вклад в общие цели, они чувствуют себя оценёнными и мотивированы на следующие проекты, при этом они не думают о поиске новой работы и становятся лояльными по отношению к компании. В некоторых компаниях используется платформа признания и вознаграждения EngageWith, которая позволяет командам обогащать корпоративную культуру, интегрированную с такими платформами, как Slack, Microsoft Teams и Google Chat.

4. Формирование команды лидеров-менеджеров, которые будут посредниками между высшим руководством и сотрудниками. При этом лидеры должны обладать навыками командобразования и умением мотивировать.

5. Приоритеты здоровья сотрудников, поскольку отделить здоровье от умственной формы невозможно. В это связи работодатель несет моральную ответственность за содействие благополучию на рабочем месте, проводя разные мероприятия для создания психологически комфортной атмосферы.

6. Поощрение личного и профессионального развития. «76% сотрудников ищут возможности карьерного роста» – Clear Company [13]. Компании необходимо инвестировать средства и ресурсы в профессиональное развитие сотрудников, представляя бесплатный доступ к профессиональным курсам и программам карьерного развития персонала.

Перечисленный список не является исчерпывающим. Помимо положительных моментов и факторов, которые влияют на вовлеченность персонала следует выделить способ измерения вовлеченности. Одним из наиболее часто используемых в организациях способов является опрос вовлеченности персонала. Частые короткие или импульсивные опросы отлично подходят для регулярного сбора данных о сотрудниках в режиме реального времени. Собранная информация, как правило, помогает сохранить и преумножить четкое представление об уровне вовлечения команды. Импульсивные опросы лучше использовать для ответа на конкретные вопросы и решения конкретных проблем.

В целом, опросы являются обычным эффективным способом, но существуют и другие способы, позволяющие измерить вовлеченность сотрудников. К примеру, встречи один на один, обсуждение в небольших группах, а также интервью.

Вовлеченность сотрудников в настоящее время является темой, которую высшие руководители, бизнесмены и ученые считают подлинной проблемой человеческого капитала и ключевым фактором, касающимся производительности, удержания сотрудников и других факторов на рабочем месте.

Заключение

В завершении следует отметить, что вовлеченность несмотря на многочисленные исследования [2,3,13] все также остается актуальной темой, поскольку она касается человека и его эффективности для компании. Необходимо знать и понимать разницу между удовлетворенностью работой и вовлеченность персонала, только тогда можно используя выделенные авторами профили и факторы подобрать необходимые для вовлечения сотрудников эффективные мероприятия.

Выделенные преимущества вовлеченности показали, что сотрудник, который полностью вовлечен в работу, полон энтузиазма и оптимистично настроен по поводу целей и задач компании, при этом персонал демонстрирует приверженность, целиком погружаясь в выполнение своей работы и выводя ее на новый уровень с новыми идеями, что вносит элемент инновации в результат и развитие компании.

Руководителя и HR-менеджерам следует обратить внимание на факторы, которые влияют на вовлеченность и проводить регулярные опросы, позволяющие вовремя отслеживать ситуацию среди персонала, это позволит уменьшить текучесть кадров и снизить негатив в коллективе.

Дальнейшие исследования могут быть направлены на поиски методов и методик разработки и выбора оптимальных мероприятий под каждый профиль вовлеченности персонала в организации, что позволит облегчить работу менеджеров компании.



Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Былков В.Г. Сегментация регионального рынка труда по уровню вовлеченности в цифровую экономику // Экономика труда. – 2021. – № 5. – c. 489-508. – doi: 10.18334/et.8.5.112152.
2. Важность вовлеченности сотрудников. [Электронный ресурс]. URL: https://www.instantoffices.com/blog/reports-and-research/importance-of-employee-engagement/ (дата обращения: 13.05.2022).
3. Джим Хартер Спад вовлеченности сотрудников в США продолжается. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gallup.com/workplace/391922/employee-engagement-slump-continues.aspx (дата обращения: 13.05.2022).
4. Иванова И.А., Сажаева Г.А. Управление вовлеченностью персонала как одна из задач менеджмента высокотехнологичных предприятий // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – № 3. – c. 1207-1218. – doi: 10.18334/vinec.10.3.110655.
5. Исрафилова Г. Ю. Вовлеченность персонала в реализацию стратегического развития предприятия // Бюллетень науки и практики. – 2019. – № 7. – c. 174-182. – doi: 10.33619/2414-2948/44/23.
6. Киселева Г.С. Влияние социальной политики организации на уровень вовлеченности персонала // Вестник СГСЭУ. – 2019. – № 3 (77). – c. 114-118.
7. Мажкенов С.А. Безопасный труд – важнейшая составляющая эффективного производства // Экономика труда. – 2022. – № 3. – c. 717-730. – doi: 10.18334/et.9.3.114424.
8. Мажкенов С.А. Повышение эффективности производства через развитие культуры безопасности // Экономика труда. – 2022. – № 7. – doi: 10.18334/et.9.7.114777.
9. Царева Н.А. Вовлеченность персонала как фактор его удержания в компании // Азимут научных исследований: педагогика и психология. – 2020. – № 3(32). – c. 410-412.
10. Baumruk R. The missing link: the role of employee engagement in business success // Workspan. – 2004. – № 47. – p. 48-52.
11. Frank F. D., Finnegan R. P., Taylor C. R. The race for talent: Retaining and engaging workers in the 21st century // Human resource planning. – 2004. – № 3. – p. 12-25.
12. Kahn W.A. Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work // Academy of Management Journal. – 1990. – № 4. – p. 692-724. – doi: 10.5465/256287.
13. King K. 36 Statistics on the importance of employee engagement. [Электронный ресурс]. URL: https://www.lorman.com/blog/post/36-statistics-on-the-importance-of-employee-engagement (дата обращения: 13.05.2022).
14. Robinson D., Perryman S., Hayday S. The drivers of employment engagement. / report, V. 408. - Brighton, Institute for Employment Studies, UK, 2004.
15. Saks A. M. Antecedents and consequences of employee engagement // Journal of Managerial Psychology. – 2006. – № 7. – p. 600-619. – doi: 10.1108/02683940610690169.
16. Truss K., Soane E., Edwards C. Y. L., Wisdom K., Croll A., Burnett J. Working life: employee attitudes and engagement 2006. - Chartered Institute of Personnel and Development, 2006.