Концептуальная модель организационной гибкости

Плотников А.В.
Organizational agility conceptual model - View in English
Об авторах:

Плотников А.В.1
1 Пермский национальный исследовательский политехнический университет

 Скачать PDF

Аннотация:
В статье предлагаем концептуальную модель организационной гибкости, применяя онтологический подход к информации и метод дедукции. В работе также сравниваются общие признаки категории, связанные с гибкостью (организации, рынка, процесса). В качестве общего признака в категориальном аппарате выступают наличие изменений (модификаций) и способность адаптации к изменениям. В исследовании определено, что в основе гибкости организации лежит амбидекстрия – одновременное управление операционными задачами и адаптация к изменяющимся требованиям, которые возможно противоречат операционным задачам. Предложенная концепция основана на толерантности к неопределенности при работе в нестабильных условиях с нехваткой информации. Статья будет интересна scrum-мастерам, менеджерам, научным работникам и аспирантам в области управления.

Ключевые слова:

организационная амбидекстрия, организационная гибкость, рыночная гибкость, ИТ-компетенции, бизнес-компетенции

JEL-классификация: M11, M21, L26

Цитировать публикацию:
Плотников А.В. Концептуальная модель организационной гибкости // Креативная экономика. – 2021. – Том 15. – № 12. – С. 4851-4862. – doi: 10.18334/ce.15.12.113931

Plotnikov, A.V. (2021) Organizational agility conceptual model. Kreativnaya ekonomika, 15(12), 4851-4862. doi: 10.18334/ce.15.12.113931 (in Russian)

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241




Введение

Существуют два основных подхода к гибкому управлению: с точки зрения разработки программного обеспечения [3, 11] (Hughes, 2012; Williams, 2010), с точки зрения организационной гибкости или адаптивного управления [7, 10] (Medinilla, 2012; Weber, Wild, 2005).

Гибкая разработка программного обеспечения подразумевает использование коротких итераций для обеспечения эффективной разработки продукта в соответствии с реальными потребностями пользователей [1] (April Reeve, 2013). Под реальной потребностью понимаем существование релевантных пользовательских задач, у которых отсутствуют решения. Реальность задач подтверждается обратной связью от заказчиков или пользователей продукта. Итеративное производство включает в себя разработку, тестирование и сбор обратной связи для формирования основ к пролонгации производственного цикла.

Актуальность темы заключается в смене парадигмы с детерминированного управления (контроль соблюдения плановых показателей, иерархическая структура организации и т.п.) на индетерминизм или управление гибкими организациями на основе принципов самоорганизации и эмерджентности. Смена парадигм управления связана с цифровой трансформацией – переходом от аналоговых к цифровым системам. Научно-технический прогресс и экспоненциальный рост технических и продуктовых инноваций обуславливают высокую неопределенность на рыночном и глобальном уровне. При неопределенности классические подходы к менеджменту теряют свою актуальность ввиду сложности прогнозирования и планирования.

Цель работы заключается в формировании концептуальной модели организационной гибкости на основе работ зарубежных авторов на тему организационной гибкости, применяя онтологический подход к информации и метод дедукции.

Научная новизна заключается в предложенной концептуальной модели на основе амбидекстрии – одновременного управления операционными задачами и адаптации к изменяющимся требованиям, которые, возможно, противоречат операционным задачам, а также на основе толерантности к неопределенности при работе в нестабильных условиях с нехваткой информации. Для данной концепции высокая степень неопределенности является нормой – обычным фактором, при котором существует объект.

Рассмотрим несколько категорий, связанных с гибкостью, в таблице 1.

Таблица 1

Категории, связанные с гибкостью

Категория
Источник
Гибкость – это способность динамического проектирования организации, позволяющая находить потребность в изменениях как из внутренних, так и из внешних источников, выполнять эти изменения в плановом порядке и поддерживать производительность на уровне выше среднего
К.Г. Уорли, Э.Э. Лоулер [12] (Worley, Lawler, 2010)
Гибкость – способность своевременно обнаруживать и использовать возможности
Е. Немкова [8] (Nemkova, 2017)
Гибкость – это способность бизнес-процессов компаний достигать скорости, точности и экономии затрат при использовании возможностей для инноваций и конкурентных действий, направленных на достижение цели
Пэй-Ин Хуан и др. [2] (Huang et al., 2012)
Гибкий процесс разработки согласуется с инкрементализмом, в котором происходят новые модификации за счет адаптации, калибровки новых возможностей и управление взаимосвязанными целями
К. Ковальковский и др. [5] (Kowalkowski et al., 2012)
Организационная гибкость – это способность фирмы ощущать изменения в окружающей среде, быстро и эффективно на них реагировать
Ц. Джен и др. [13] (Zhen, Xie, Dong, 2021)
Организационная гибкость – способность поддерживать хозяйственную деятельность и развитие в конкурентной среде постоянных и непредсказуемых изменений, путем быстрого и эффективного реагирования на меняющиеся рынки и требования к продукту
Б.Ф. Вернадат [9] (Vernadat, 2001)
Гибкость рынка – способность «собирать и обрабатывать большие объемы и разнообразную информацию для выявления и прогнозирования внешних изменений», а также «отслеживать и быстро улучшать продукты для удовлетворения потребностей клиентов»
Х. Ли и др. [6] (Li et al., 2021)
Рыночная гибкость – это способность всей компании оставаться в
курсе изменений, происходящих в динамичной бизнес-среде, и быстро консолидировать ресурсы для творческого реагирования
Х. Ли и др. [6] (Li et al., 2021)
Источник: составлено автором.

Находим общее в категориальном аппарате: наличие изменений (модификаций) и способность адаптации к ним. Способность – это готовность к каким-либо действиям. Соответственно, исходящие действия может осуществлять субъект. Субъект в системе управления осуществляет управление, по аналогии с тем, что водитель такси осуществляет вождение. Таким образом, организационная гибкость – это управление изменениями или управление адаптацией объекта по отношению к чему-либо. Если рассматривать в контексте гибких организаций, то, учитывая наличие принципа самоорганизации, больше подходит самоуправление на основе самоорганизации.

С. Чжу (Ju X.) и др. [4] (Ju, Ferreira, Wang, 2020) считают, что подходы к гибкому управлению способствуют развитию инноваций на предприятии, а инновации и гибкое управление проектами способствуют повышению конкурентоспособности. Гибкие методологии управления относятся к организационным и управленческим инновациям исходя из классификации инноваций. Несмотря на то, что цифровая трансформация обеспечивается технологическими инновациями, возникает вопрос приоритета запуска инноваций, а именно первичности технологических или управленческих инноваций.

В работе Ц. Чжоу (J. Zhou) и др. [14] (Zhou et al., 2018) рассматривается связь организационной гибкости с применением амбидекстрального подхода к согласованию информационной системы на оперативном уровне, где каждый элемент системы управления при изменении влияет на гибкость организации. Баланс структуры обеспечивает преодоление угроз и применение возможностей, заключающихся во взаимном обмене знаниями, за счет которых увеличивается гибкость. При дисбалансе интенсивности – одного элемента системы перед другим организация не в состоянии быть гибкой ввиду асинхронной активности.

Согласованность и синхронизация между компетенциями в области информационных технологий (ИТ) в основополагающей хозяйственной деятельности (частные функции менеджмента) и компетенциями частных функций менеджмента у ИТ-специалистов стимулируют развитие эмерджентности на основе знаниевого подхода, в котором оценивается не сумма компетенций, а их взаимодействие. На основе эмерджентности появляется синергетический эффект как результат деятельности. Таким образом, эмерджентность выступает свойством системы, на входе которой поступают кросс-функциональные компетенции, а на выходе получаем синергию от взаимодействия этих компетенций. Согласно интерпретации синергетического подхода к элементам системы, совокупная ценность взаимодействующих элементов больше суммы индивидуальных значений. Данный подход отражается в практическом применении при покупке клиентами из разных геолокаций электронных авиабилетов, билетов на концерты. Синергетический эффект заключается в привлечении клиентов, для которых традиционный подход к приобретению блага является барьером к выполнению. Исходя из этого, цифровая платформа предполагает, что ИТ-инфраструктура согласована с организационной структурой и что ИТ-направление организации и хозяйственная деятельность синхронизированы. Подходящая и интегрированная ИТ-инфраструктура обеспечивает автоматизацию и интеграцию повторяющихся операций, относящихся к частным функциям менеджмента.

Таким образом, в эмерджентных системах управления согласованность частных функций менеджмента и ИТ-компетенций позволяет формировать ИТ-компетенции у работников отделов. А также частных функций и хозяйственные компетенций у работников ИТ-отделов, способствуя синергетическому развитию организационной абидекстрии, на которую также оказывают синергетическое интерактивное влияние.

Аналоговые компетенции разработчиков относятся к знаниям и опыту, приобретенным разработчиками, которые могут быть использованы для понимания бизнес-требований и функционирования деловой среды разрабатываемого программного обеспечения. Данный аспект положительно влияет на ценность функций продукта как для заказчика, так и для клиента и способствует исключению лишних элементов. Таким образом, наблюдается общая связь с философией кайдзен в японской модели менеджмента.

Ц. Чжоу и др. утверждает, что знание деловой среды является основой для ИТ-подразделения при разработке новых информационных систем для реагирования на изменения в бизнес-операциях. Понимание деловой среды на основе взаимодействия с заказчиками относит данный подход к стейкхолдерскому, а взаимодействие между типами компетенций – к интегративному.

Е. Немкова [8] (Nemkova, 2017) заявляет, что генезис гибкости управления протекает из процесса принятия решений в компаниях, с упором на креативный подход к принятию решений и неформальное планирование.

Компетентность менеджмента с высоким уровнем ИТ-компетенций позволяет абсорбировать исходящую информацию от ИТ-специалистов, превращая их в знания быстрее, чем менеджмент, не обладающий ИТ-компетенциями. В этом случае менеджмент заинтересован в интеграции аналоговой деятельности и ИТ. В компаниях, где компетенции менеджмента обособлены от ИТ, менеджмент сопротивляется изменениям, проявляющимся в нежелании интеграции ИТ и аналоговой деятельности. Их нежелание интерпретируется возможностью потенциального сокращения ввиду обесценивания их знаний при интегрировании ИТ и аналоговой деятельности. Отмеченное свойство менеджмента может наиболее активно проявлять себя при развитии бизнес-компетенций ИТ-специалистами. В эволюционном развитии бизнес-компетенции ИТ-специалистов позволяют ИТ-отделу сформировать видение ИТ, адаптированное под деловую среду, с последующей передачей понимания бизнес-процессов сотрудникам отделов аналоговой деятельности.

Усиление компетенций и эмерджентности за счет амбидекстрии влияет на партнерские отношения и позволяет согласовывать бизнес-операции под цифровой трансформацией. Ценность одних компетенций усиливается под воздействием других, таким образом, это позволяет достигать синергетического подхода.

Амбидекстрия согласования информационной системы на оперативном уровне положительно связана с гибкостью организации. Набор ИТ-компетенций функциональных сотрудников – это знания и опыт как результат профессиональной деятельности в области ИТ. Это обеспечивает лидерство в области ИТ в своих функциональных областях, стимулируя преодоление обособленности между структурами и процессами. Одновременно с этим происходит уравновешивание противоречий между структурным и социальным выравниванием, обеспечивая устойчивость постоянной обратной связи. Компетенция функциональных работников в области ИТ помогает понимать формальные процессы, которым они должны следовать, чтобы использовать ИТ для выполнения функциональных работ. [14] (Zhou et al., 2018).

Согласно исследованию Е. Немковой [8] (Nemkova, 2017), креативный подход при принятии решений обеспечивает разработку уникальных рыночных решений для удовлетворения неудовлетворенных потребностей клиентов.

Креативность заключается в способности разрабатывать продукт, не всегда зная конечный результат на выходе и позволяя идеям возникать в ходе самого процесса создания продукта на основе генерации новых и трансформации существующих идей. Следовательно, таким проектам не нужны планы, основанные на детерминированном подходе. В то же время автор определяет планирование как подход к реализации причинно-следственной логики, которая важна для успешных бизнес-операций. Далее автор на основе интервью с несколькими респондентами определяет несколько критериев для реализации креативного подхода: новизна, полезность, уникальность, своевременность, актуальность для функциональных задач. В своей работе, ориентируясь на мнение интервьюируемых, подчеркивает, что гибкость связана с коммерческим потенциалом, кросс-функциональностью, креативностью, скоростью проверки идей на жизнеспособность. Было также отмечено, что креативность возникает при увеличении степеней свободы в рабочее время с возможностью вариативности выбора между рабочими и рекреационными задачами. Мы можем сделать вывод, что такая дихотомия вызвана высоким уровнем развития самоорганизации в коллективе.

Е. Немкова [8] (Nemkova, 2017) также определяет, что амбидекстрия связана с созданием креативных идей в процессе создания продукта. Что инновации сопряжены с изменением поведения при эксплуатации пользователями для решения какой-либо задачи, то есть инновационный продукт изменяет подход к решению проблем пользователя. Долгосрочное формализованное планирование приводит к задержке реакции рынка ввиду сбора обратной связи от пользователей. Рассматривая в контексте неопределенной внешней среды, приходит к выводу о бесполезности долгосрочного планирования. Таким образом, ориентация на креативный подход сопряжена с неопределенностью внешней среды. Альтернативой долгосрочному планированию выступают множественные итерации краткосрочного неформального планирования в форме регулярных встреч (от 1 в неделю). Эта альтернатива приводит к пониманию чувствительности рынка, а также к синхронизации процессов и функций организации. Во время неформального планирования менеджеры готовы к изменениям и восприятию новой рыночной информации. Таким образом, осознание ненадобности долгосрочного планирования характерно для гибких организаций. Отметим, что Е. Немкова выдвигает предположение о том, что «фирмы с большей вероятностью станут гибкими, если ключевые лица, принимающие решения, продемонстрируют высокий уровень неформального краткосрочного планирования, что приведет к улучшению показателей». Таким образом, гибкость представлена в контексте краткосрочного планирования и превалирования краткосрочного планирования над долгосрочным.

По мнению Е. Немковой [8] (Nemkova, 2017), «гибкость означает способность своевременно обнаруживать и использовать возможности». Важно отметить, что для перехода к гибкости значительную роль играют компетенции работников, а также личностные характеристики человека (связаны с адаптацией, обучением, коммуникацией). Гибкость с большей вероятностью будет иметь положительную связь с показателями международного рынка с разным культурным контекстом, когда руководители осведомлены о рынке, на котором они работают, имеют обширный международный опыт, имеют высокий уровень терпимости к двусмысленности и ориентации на обучение.

Терпимость к двусмысленности является сдержанностью потребностей в исчерпывающей информации о внешней среде. Работники с высокой толерантностью к неопределенности принимают более эффективные решения при работе в нестабильных условиях с нехваткой информации, где неопределенность является не угрозой, а лишь средой, в которой уместно применять отличные от применимых в условиях определенности подходы и методы.

Рисунок 1. Концептуальная модель организационной гибкости

Источник: составлено на основе работ Ц. Чжоу и др. [14] (Zhou et al., 2018) и Е. Немковой [8] (Nemkova, 2017).

В основе гибкости организации лежит амбидекстрия – одновременное управление операционными задачами и адаптация к изменяющимся требованиям, которые, возможно, противоречат операционным задачам. В концепции существует эффект от поддержки со стороны высшего руководства, механизмов управления ИТ, амбидекстрии ИТ и гибкости организации. Концепция вышеотмеченных авторов согласуется с мнением [14] (Zhou et al., 2018) о том, что поддержка со стороны высшего руководства положительно влияет на гибкость организации за счет двойного посредничества между процессным и реляционным управлением, а также набора инженерных практик DevOps.

Заключение

Организационная гибкость появляется при взаимодействии управления операционными задачами и адаптации к изменяющимся требованиям, которые, возможно, противоречат поставленным операционным задачам. Таким образом, залогом гибкости является оперативное реагирование на изменения, которые, возможно, противопоставляются первоначальным задачам, а следовательно, критический подход при достижении плана. Основанием критики выступает обратная связь пользователей, которая выступает катализатором изменений и адаптации к результатам их обратной связи, а также амбидекстрия как согласование инженерных и бизнес-практик, которые также положительно влияют на гибкость организации.



Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. April Reeve Chapter 8 - Data Conversion. / In book: MK Series on Business Intelligence, Managing Data in Motion., 2013. – 51-58 p.
2. Huang P. Y. et al. The role of IT in achieving operational agility: A case study of Haier, China // International Journal of Information Management. – 2012. – № 3. – p. 294-298. – doi: 10.1016/j.ijinfomgt.2012.02.001.
3. Hughes R. Agile data warehousing project management: business intelligence systems using Scrum. - Amsterdam [etc.]: Morgan Kaufmann, 2012. – 366 p.
4. Ju X., Ferreira F.A.F., Wang M. Innovation, agile project management and firm performance in a public sector-dominated economy: Empirical evidence from high-tech small and medium-sized enterprises in China // Socio-Economic Planning Sciences. – 2020. – p. 100779. – doi: 10.1016/j.seps.2019.100779.
5. Kowalkowski C. et al. Service infusion as agile incrementalism in action // Journal of Business Research. – 2012. – № 6. – p. 765-772. – doi: 10.1016/j.jbusres.2010.12.014.
6. Li H. et al. Organizational mindfulness towards digital transformation as a prerequisite of information processing capability to achieve market agility // Journal of Business Research. – 2021. – p. 700-712. – doi: 10.1016/j.jbusres.2019.10.036.
7. Medinilla Á. Agile management: Leadership in an agile environment. - Berlin, Heidelberg: Springer Science & Business Media, 2012. – 184 p.
8. Nemkova E. The impact of agility on the market performance of born-global firms: An exploratory study of the ‘Tech City’innovation cluster // Journal of Business Research. – 2017. – p. 257-265. – doi: 10.1016/j.jbusres.2017.04.017.
9. Vernadat F.B. Enterprise Integration and Management in Agile Organizations. / In book: Agile Manufacturing: The 21st Century Competitive Strategy., 2001. – 461 p.
10. Weber B., Wild W. Towards the agile management of business processes // Professional Knowledge Management: Professional Knowledge Management, Third Biennial Conference. Kaiserslautern, Germany, 2005. – p. 409-419.– doi: 10.1007/11590019_48.
11. Williams L. Agile software development methodologies and practices // Advances in Computers. – 2010. – p. 1-44. – doi: 10.1016/S0065-2458(10)80001-4.
12. Worley C.G., Lawler E.E. Agility and organization design: A diagnostic framework // Organizational Dynamics. – 2010. – № 2. – p. 194-204. – doi: 10.1016/j.orgdyn.2010.01.006.
13. Zhen J., Xie Z., Dong K. Impact of IT governance mechanisms on organizational agility and the role of top management support and IT ambidexterity // International Journal of Accounting Information Systems. – 2021. – № 2. – p. 100501. – doi: 10.1016/j.accinf.2021.100501.
14. Zhou J. et al. Understanding employee competence, operational IS alignment, and organizational agility–An ambidexterity perspective // Information & Management. – 2018. – № 6. – p. 695-708. – doi: 10.1016/j.im.2018.02.002.