Технологии бережливого производства в стратегическом управлении вузом

Бурнашева Э.П.
Lean manufacturing technologies in the strategic management of the university - View in English
Об авторах:

Бурнашева Э.П.1
1 Шадринский государственный педагогический университет

 Скачать PDF

Аннотация:
В статье актуализируется проблема применения технологий и инструментов бережливого производства в организации процессного подхода в управлении вузом. Концепция бережливого производства позволяет рассматривать деятельность образовательной организации как целостный процесс, при этом включающий возможность корректировки элементов организационной структуры в соответствии с целями стратегического управления. Представлен анализ специальных источников, определено противоречие, требующее от современного руководителя эффективных управленческих инноваций для обеспечения конкурентного преимущества вуза в условиях неопределенности и непредсказуемости динамичных перемен внешней среды. Описаны результаты аналитической работы по изучению бизнес – процессов в различных подразделениях образовательной профессиональной организации. На основании объективной потребности оптимизации функционирования структурных подразделений была разработана программа коуч – сессии для руководителей структурных подразделений университета.

Ключевые слова:

технология бережливого производства, стратегическое управление, процессный подход, коуч – сессия для руководителей

JEL-классификация: I21, M11, I25, I28

Финансирование:
Исследование выполнено при финансовой поддержке в рамках научного гранта на проведение научно-исследовательских работ по приоритетным направлениям научной деятельности ШГПУ-ЮУрГГПУ 2021 № 04.21.10 - ЗД от 05.04.2021
Цитировать публикацию:
Бурнашева Э.П. Технологии бережливого производства в стратегическом управлении вузом // Креативная экономика. – 2021. – Том 15. – № 6. – С. 2515-2528. – doi: 10.18334/ce.15.6.112207

Burnasheva, E.P. (2021) Lean manufacturing technologies in the strategic management of the university. Kreativnaya ekonomika, 15(6), 2515-2528. doi: 10.18334/ce.15.6.112207 (in Russian)

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241




Введение

Усиление динамических процессов в условиях неопределенности социально-экономической ситуации требует от руководителей решения задач обеспечения эффективного управления, позволяющего каждой организации, в контексте данной статьи – образовательной, оставаться конкурентоспособной на рынке предоставления услуг.

В реализации этой задачи уместно рассмотреть возможности стратегического менеджмента как предпринимательского управления, целью которого является установление конкурентных преимуществ для привлечения новых потребителей услуг. Этому призвана способствовать и эффективная формализация функционирования всех бизнес-процессов, основанная на использовании технологий бережливого производства для устранения возможных потерь [2, с. 117–126] (Baranov, Zaytsev, Zaytsev, Sedlarzh, 2010, р. 117–126). Упреждающее действие стратегического управления, в отличие от оперативного – «реактивного», дает возможность не просто реагировать на возникшую ситуацию, а позволяет прогнозировать возможные изменения для принятия своевременных управленческих решений по выживанию и развитию организации в отдаленной перспективе.

Такой менеджмент основан на выявлении и устранении потерь, препятствующих созданию преимуществ организации профессионального образования в реализации ее конкурентной стратегии [3, с. 105–111] (Burnasheva, 2016, р. 105–111).

Актуальность рассматриваемой в статье проблемы использования концепции бережливого производства в разработке стратегического управления вузом обусловлена необходимостью устранения потерь в управленческих, вспомогательных и основных процессах, обеспечивающих жизненный цикл образовательной организации в условиях неопределенности изменений, происходящих под воздействием внешней среды [9, с. 615–633] (Malakhova, Starova, Arefev, 2020, р. 615–633).

Изучение специализированных источников подтверждает, что проблемой многих руководителей является непонимание или недостаточные действия по выявлению тех потерь, которые составляет неэффективная деятельность вспомогательных (технических) подразделений, выражающаяся в нерациональной организации труда специалистов [1, с. 355–363] (Avdeeva, 2020, р. 355–363).

Научную новизну работы составляет описание технологии внедрения инструментов бережливого производства для инновационных изменений в условиях перехода вуза со сложившейся традиционной системы организации образовательного процесса к определению оптимальных бизнес-процессов оказания образовательных услуг, востребованных в рыночной среде.

Деятельность образовательной организации представляет собой целостный процесс. Он осуществляется за счет взаимодействия основных и обеспечивающих (обслуживающих, поддерживающих) элементов (отделов, управлений, факультетов и институтов).

Механизм организации процессного управления достаточно полно описан в работах теоретиков – основоположников концепции бережливого производства. В японском менеджменте это Т. Оно, М. Имаи ; в американском – Дж. Вумек, Дж. Кокс. Среди российских приверженцев идей «бережливости» значимыми являются труды В.А. Лапидуса и Б.М. Лапидуса [5, с. 659–670] (Danilenko, Korkacheva, 2019, р. 659–670). Суть всех идеологов «бережливого» менеджмента сводится к необходимости и возможности устранения потерь за счет модернизации не только производственных процессов и оборудования, но и пересмотра организационно-функциональной структуры различных предприятий. При этом важное значение уделяется использованию внутреннего творческого потенциала, зачастую скрытого у сотрудников компании [8, с. 257–280] (Zaytsev, 2017, р. 257–280).

Результаты интеграции инструментов бережливого производства в учреждения социальной сферы, к которым относится и образование, рассмотрены в работе Валиуллиной Л.А. и др., в частности, они связаны с быстротой реакций на внешние изменения и упрощением организационной структуры самих предприятий [4, с. 107–116] (Valiullina, Bespalova, Khadasevich, 2019, р. 107–116).

Целью представленного исследования является изучение возможностей применения инструментов бережливого производства, позволяющих скорректировать составляющие организационной структуры в условиях динамичных перемен, происходящих в социуме, для достижения целей стратегического управления, доминирующая роль которых будет заключаться в обеспечении конкурентоспособности вуза за счет перехода на процессное управление. При этом важное значение имеет компетентность и мобильность руководителя в принятии решений о создании оптимальной организационной архитектоники.

Однако потребность такой оптимизации усложняет противоречие, возникающее между необходимостью проведения стратегических структурных изменений и традиционно сложившейся (устоявшейся) организационной структурой образовательной организации. Разрешение противоречия требует от современного руководителя готовности к инновациям и изменениям, принятию управленческих решений, возможно, рискованных, непопулярных, но направленных на минимизацию потерь в реализации стратегических перемен.

Это позволяет сформулировать гипотезу о том, что проведение оптимизации структурных изменений вуза на основе анализа процессного подхода и применения инструментов устранения потерь послужит укреплению конкурентной стратегии университета.

Методологическую основу исследования составили принципы анализа системного подхода в управлении организацией (по теории И.В. Блауберга, В.Н. Садовского, Л. Фон Берталанфи и др., организация рассматривается как целостная система взаимосвязанных и взаимодействующих объектов и элементов); процессного подхода (управление деятельностью организации на основе улучшения и оптимизации процессов рассматривали в своих работах Э. Деминг, Д. Джуран, А. Файоль и др.).

Далее в статье будет рассмотрен механизм использования инструментов бережливого производства в проектировании эффективной организационно-функциональной структуры для реализации конкурентной стратегии в педагогическом университете.

Решение проблемы обеспечения уверенного развития любой организации, в том числе образовательной, обеспечивается, прежде всего, уровнем сформированности у ее руководителя стратегического типа мышления. Этот тип основан на принятии управленческих решений, направленных на реализацию оптимальной стратегии, выработанной в результате предвидения возможного развития ситуации.

К. Омае характеризует стратегическое мышление как нелинейное, неалгоритмизированное, требующее от инициатора инноваций проведения объективного анализа конкретной организации и формирования ее новой структурно-функциональной модели на реинтеграционной основе [12] (Omae, 2018). Уровень стратегического мышления руководителя – важная составляющая управленческой компетентности, суть которой заключается в умении ориентироваться в информационном потоке и его целенаправленном использовании в прогнозировании развития организации. Именно К. Омае первым применительно к управленческому процессу обосновал эффективность такого инструмента устранения потерь, как just-in-time (точно в срок).

Умение управленца на основе стратегического мышления синтезировать отдельные элементы (подразделения) позволяет, по мнению Г. Минцберга, своевременно, на основе анализа динамичных перемен внешней и внутренней среды интегрировать модель видения перспективы организации [10] (Mintsberg, 2018).

Изучение опыта руководителей успешных предприятий позволяет сделать вывод о том, что их конкурентные позиции укрепляются за счет постоянного совершенствования организационной структуры. В этой связи необходимо обозначить действенный инструмент бережливого производства «Кайдзен» (принципы непрерывного совершенствования). Для его реализации с целью укрепления значимости образовательной организации на рынке образовательных услуг уместно использовать «Модель 7-S», разработанную Т. Питерсом и Р. Уотерманом [13] (Piters, Uoterman, 2010). Модель удобна для аудита организационной структуры и определения эффективности построения бизнес-процессов и ресурсов. Структура относится к «жестким» элементам внутренней среды организации. Она достаточно вариативна и мобильна, позволяет регулировать взаимоотношения между отделами, подразделениями, институтами и факультетами вуза, показывает иерархические отношения, подчиненность и рамки ответственности в принятии решений.

Анализируя подготовку к управленческой деятельности по программе МВА, можно также обозначить формирование у слушателей компетенции разработки организационной структуры в соответствии со стратегией и целями организации, с учетом ее внутренних и внешних особенностей деятельности; распределения и делегирования полномочий и ответственности за выполнение решений; проектирования на основе анализа бизнес-процессов и отдельных видов работ [6, с. 137–156] (Dyachenko, Mironenko, 2019, р. 137–156).

Процессы адаптации образовательных организаций к условиям бизнес-среды требуют от вузов наряду с корректировкой их стратегических целей внесения изменений и в организационную структуру. Проблема обнаруживается в том, что появление новых подразделений, обусловленных необходимостью решения задач стратегического менеджмента, маркетинга и управления проектами, происходит зачастую спонтанно, формально, и они занимают позицию «слабого звена», так как довольно громоздки и недостаточно структурированы. Эффективным решением проблемы будет применение процессного подхода в управлении [14, с. 40–51] (Khvan, Brinza, Filippov, 2018, р. 40–51). В отличие от традиционно сложившейся практики структурного подхода, не предусматривающего четкого алгоритма выполнения задач и распределения ответственности за их выполнение, процессный подход основан на принципах делегирования полномочий, ответственности и регламентации процессов управления, что сокращает число согласований (потери ожидания) и хождений по инстанциям (потери передвижения) при принятии управленческих решений.

Очевидным является понимание руководством вуза необходимости в процессе реагирования на социально-экономические изменения вносить соответствующие коррективы в управленческую структуру образовательной организации. Для обеспечения конкурентных позиций на рынке образовательных услуг, создания мобильной и гибкой организационной структуры в Шадринском государственном педагогическом университете (далее – ШГПУ) осуществляется грантовый проект на тему «Оптимизация деятельности структурных подразделений вуза с использованием принципов бережливого производства». Цель работы состоит в том, чтобы выявить потери и обозначить условия для оптимизации функционала подразделений вуза в рамках задач пункта «Модернизация системы управления университетом» Программы развития ШГПУ на 2020–2022 гг., а именно:

1. Выявить потери в организации рабочих процессов в структурных подразделениях вуза.

2. Разработать Программу поэтапного внедрения принципов и инструментов бережливого производства в структурных подразделениях вуза (через корпоративное обучение).

Реализация проекта направлена на следующие ожидаемые результаты:

1. Должны быть проведены аудиты и мониторинги для выявления потерь, не прибавляющих ценности в работе, дублирующих функций.

2. Должны быть обозначены пути оптимизации процессов в структурных подразделениях.

Под потерями в концепции бережливого производства условимся понимать те действия, которые не приносят ценности в организации образовательной деятельности, а основной задачей их выявления является определение способов их сокращения или устранения [11, с. 38–45] (Nekrasova, Demeneva, 2014, р. 38–45).

Работа над выполнением задач проекта началась с проведения аудитов в основных подразделениях вуза.

Для объективной оценки ситуации в подразделениях были разработаны чек-листы, в содержание которых были включены следующие вопросы:

− Какие функциональные задачи решает управление или отдел?

− Каков спектр задач, выполняемых каждым сотрудником отдела?

− Определены ли критерии эффективности работы каждого специалиста отдела?

− Каким образом и по каким вопросам специалисты подразделения контактируют с другими отделами?

− Какие дублирующие функции выполняют сотрудники данного подразделения и какого-либо другого отдела?

− Какие виды работы занимают достаточно продолжительное время, что является причинами временных затрат?

Так как в сути процессного подхода заложено постоянное совершенствование и улучшение процессов, которые должны быть четко регламентированы и взаимосвязаны, рациональным будет начать работу с анализа деятельности отделов и выявления на его основе необходимых изменений, организационно-функциональных преобразований. В этом эффективным будет применение такого инструмента бережливого производства, как цикл непрерывных улучшений Э. Деминга [7, с. 3–26] (Zhemchugov, Zhemchugov, 2016, р. 3–26).

В данной статье будет представлен фрагмент технологии изучения организации деятельности Учебного отдела вуза и описаны выводы по возможным структурным изменениям на основе процессного подхода в управлении. Основная функция Учебного отдела – эффективная организация образовательного процесса.

Учебный отдел находится в прямом подчинении проректора по учебной работе. В актуальном состоянии в его состав входят начальник отдела, специалист по делопроизводству, специалисты отдела по учебно-методической работе, занимающиеся курированием дневного, заочного отделений и работой по оформлению учебных документов (выдача справок, подтверждение информации и ответы на запросы различных органов).

С каждым сотрудником отдела было проведено собеседование по вопросам чек-листа. Также выяснялись подробности организации рабочих процессов внутри отдела.

По итогам аудита была подготовлена информационная справка, в которой были обобщены выявленные потери и обозначены предложения по их возможному устранению. В табличном варианте были систематизированы те действия в работе отдела, которые не добавляют ценности в организации образовательного процесса, они были объединены в разделах:

− организационная работа;

− документооборот;

− коммуникационные процессы;

− обучение персонала.

В таблице 1 представлены некоторые результаты аналитической работы, демонстрирующие выявленные потери и рекомендуемые пути их устранения.

Цель мониторинга – проанализировать рабочие функции отдела, выявить действия, не добавляющие ценности в работе, и обозначить возможные пути устранения потерь.

Таблица 1

Результаты аналитического мониторинга по организации рабочих процессов в учебном отделе

Организационная работа

Выявлено
Возможности устранения
1
Нет четких алгоритмов процессов по отделу (не выстроен порядок решения типичных вопросов в работе с секретарями) – потери перемещения
Разработать дорожную карту повторяющихся типовых процессов в отделе, разместить ее на локальном сайте вуза (инструмент «точно в срок»)
2
В деканатах нет графиков видов и сроков сдачи обязательной отчетной документации – потери ожидания
Разработать графики обязательной отчетности с указанием сроков сдачи для деканатов и отправить им в электронном варианте (инструмент визуализации)
3
Приобретение канцтоваров происходит единовременно в начале учебного года, квартала: высыхают стержни у ручек, клей, штрихи, маркеры и т.п. – потери перепроизводства
Производить закуп канцелярских товаров по мере их востребованности (инструмент «вытягивания»)
4
Не отлажена система хранения текущих бумаг, которые лежат на поверхности столов и создают захламленность, а также сужают рабочую поверхность – потери времени для поиска нужных документов
Продумать подставки настольные для хранения текущих документов (инcтрумент 5S)
Документооборот
1
Книги учета и выдачи дипломов прошлых лет в очень ветхом состоянии, поиски фамилий для подтверждения связки, в которой хранится личное дело, отнимают много времени. Журналы хранятся на полке шкафа, занимают ненужное место – потери времени для поиска документов
Разработать локальную программу и внести все данные прошлых лет (примерно с 1985 года), чтобы при внесении персональных данных можно было определить номер связки в хранилище (инструмент 5S)
2
Печатные экземпляры некоторых разовых (ненужных) отчетов хранятся в папках «на всякий случай». Тратится бумага, расходные материалы для печати − потери перепроизводства
Дублировать всю текущую отчетную информацию на жесткий диск или флеш-карту (инструмент защиты – «пока-ёкэ»)
3
Риск потери информации после увольнения сотрудника либо в случае его временного отсутствия – потери ожидания
Упорядочение материалов рабочего стола сотрудника в соответствии с его функционалом. Четкие заголовки файловых папок (инструмент 5S)
4
Выписки о зачислении, отчислении студентов на бумажных носителях: помимо личного дела и бухгалтерии печатаются экземпляры для деканатов – потери перепроизводства и перемещения
Выписки для деканатов не печатать, а отправлять в секретарям очного/заочного отделений в электронном виде. Чтобы сведения в деканатах не терялись, электронную информацию хранить в папке «Выписки из приказов» на рабочем столе (инструмент «вытягивания»)
Коммуникационные процессы
1
Внутренняя связь ICQ установлена только у руководителя отдела. Есть ситуации, когда пишут руководителю и просят передать информацию специалисту – потери времени и ожидания
Необходимо для решения текущих вопросов между специалистами разных подразделений установить локальную связь (инструмент «вытягивания»)
2
Нет закрытой группы для секретарей, где они могли бы задавать вопросы по работе с документами, по решению каких-то ситуаций, установлению алгоритма взаимодействия. Работа таких чатов эффективна и познавательна. Сейчас это отвлекающие телефонные звонки по уточнению – потери времени
Создать группу – чат для взаимодействия секретарей, так как имеется практика, когда по одному и тому же вопросу приходится звонить каждому и объяснять одно и то же (инструмент «точно в срок»)
3
Есть ситуации ненужного (лишнего) согласования документов с некоторыми службами (по традиции) – потери транспортировки и ожидания
Пересмотреть подписание документов с целью устранения ненужных согласований (инструмент «вытягивания»)
Обучение персонала
1
В отделе узкая специализация – каждый специалист концентрируется на знаниях только о своем процессе, если он уходит в отпуск или на больничный, его участок работы останавливается – потери ожидания
Провести обучение персонала отдела с целью обеспечения взаимозаменяемости (инструмент «точно в срок»)
2
Не отлажена система первичной адаптации новых сотрудников – вспомогательного и технического персонала в формировании необходимых компетенций – потери ожидания и излишних передвижений
Разработать систему обучения сотрудников деканатов, дирекций институтов для четкой организации работы со студентами и отчетной учебной документацией (инструмент 5S, инструмент «защита от ошибки»)
Источник: фрагмент отчета, составлен автором.

По итогам аудита рабочих процессов в учебном отделе можно сделать выводы о следующих общих потерях и «бережливых» инструментах их устранения, которые помогут в оптимизации работы отдела:

− неактивность сотрудников к оптимизации рабочих процессов (инструмент «Кайдзен» – непрерывное совершенствование процессов);

− неравномерное распределение нагрузки в течение дня: непредвиденные, «авральные», нестандартные виды работы (инструмент вытягивающего производства);

− передача неполной документации на следующие этапы обработки (инструмент «точно в срок»);

− документы, ожидающие чьей-либо подписи или визы (инструмент вытягивающего производства);

− выполнение одной задачи разными отделами при отсутствии эффективного взаимодействия (инструмент «Канбан»).

Исследование функционала учебного отдела повлекло одновременный аудит деятельности отдела практики и отдела контроля качества образования. В результате данной работы объективно последовало предложение о введении специалиста по организации практики и специалиста по контролю качества образования в состав учебного отдела, так как выяснилось, что выполняемые ими задачи напрямую взаимосвязаны с организацией учебного процесса. Таким образом, в перспективе стало возможным оптимизировать структуру посредством укрупнения учебного отдела.

Заключение

Практика изучения существующей организационной структуры вуза подтверждает необходимость оптимизации управленческого аппарата за счет устранения некоторых дублирующих функций в работе ряда отделов. При этом большинство руководителей подразделений считают, что они достаточно подготовлены и компетентны в управленческой деятельности в рамках функционала своего отдела. Однако процессный подход подразумевает создание такой организационной структуры, в которой все подразделения в равной степени взаимодействуют в рамках решения общих задач организации. К сожалению, в любой организации обнаруживается необходимость укрепления «слабого звена». В этой связи актуализируется проблема обучения линейных руководителей технологии устранения потерь и подтверждается необходимость разработки Программы поэтапного внедрения принципов и инструментов бережливого производства в структурных подразделениях вуза посредством системы корпоративного обучения в формате коуч-сессии.



Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Авдеева Е.С. Применение концепции бережливого производства к вспомогательной подсистеме промышленного предприятия // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 2. – c. 355-364. – doi: 10.18334/epp.10.2.41574 .
2. Баранов В.В., Зайцев А.В., Зайцев А.А., Седларж Й. Концепция бережливого производства в системе стратегического управления предприятием // Креативная экономика. – 2010. – № 2. – c. 117-126.
3. Бурнашева Э.П. Использование инструментов бережливого производства в проектировании образовательного процесса // Интеграция образования. – 2016. – № 1(82). – c. 105-11. – doi: 10.15507/1991-9468.082.020.201601.105-111 .
4. Валиуллина Л.А., Беспалова М.Э., Хадасевич Н.Р. Интеграция принципов бережливого производства и системы менеджмента качества в организации труда учреждений социального обслуживания // Лидерство и менеджмент. – 2019. – № 2. – c. 107-116. – doi: 10.18334/eo.9.3.40849 .
5. Даниленко М.И., Коркачева О.В. Применение концепции бережливого производства в складской логистике (на примере ООО «Восток-Сервис-Кузбасс») // Экономика, предпринимательство и право. – 2019. – № 4. – c. 659-670. – doi: 10.18334/epp.9.4.41344 .
6. Дьяченко Е.Л., Мироненко А.Ю. Академическое руководство через призму менеджериализма // Вопросы образования. – 2019. – № 1. – c. 137-156. – doi: 10.17323/1814-9545-2019-1-137-161 .
7. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цикл PDCA Деминга. Современное развитие // Проблемы экономики и менеджмента. – 2016. – № 2(54). – c. 3-26.
8. Зайцев А.А. Оценка влияния концепции бережливого производства на финансово-экономические показатели инновационного предприятия // Вопросы инновационной экономики. – 2017. – № 3. – c. 257-280. – doi: 10.18334/vinec.7.3.38196 .
9. Малахова А.А., Старова О.В., Арефьев В.А. Бережливое производство как фактор повышения эффективности менеджмента // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 3. – c. 615-634. – doi: 10.18334/epp.10.3.100428 .
10. Минцберг Г. Менеджмент. Природа и структура организаций. - М.: Эксмо, 2018. – 512 c.
11. Некрасова М.Г., Деменева Н.А. Бережливое производство в образовательном процессе // Методы менеджмента качества. – 2014. – № 1. – c. 38-45.
12. Омае К. Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски. - М.: Альпина Паблишер, 2018. – 211 c.
13. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Альпина Паблишер, 2010. – 588 c.
14. Хван В.В., Бринза В.В., Филиппов Д.В. Реорганизация университета и трансформация структуры управления его социальным комплексом // Университетское управление: практика и анализ. – 2018. – № 4(116). – c. 40-51. – doi: 10.15826/umpa.2018.04.039 .