Эволюция и принципы технологизации управления компанией

Устинова О.Е.
Evolution and principles of company management technologization - View in English
Об авторах:

Устинова О.Е.1
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

 Скачать PDF

Аннотация:
В сложном, динамичном, конкурентном корпоративном мире правильные управленческие действия обычно носят динамичный, но последовательный характер. Технологизация позволяет автоматизировать многие аспекты управленческой деятельности. Этим обусловлена необходимость изучения и исследования ее взаимодействия с процессами управления в компании. В данной работе представлено эволюционное развитие управления компанией, основанной на принципах технологизации. Определены этапы развития технологизации в зависимости от степени зрелости компании.

Ключевые слова:

технологизация, управленческие инновации, эволюционное развитие, принципы

JEL-классификация: O32, O33, M15

Цитировать публикацию:
Устинова О.Е. Эволюция и принципы технологизации управления компанией // Креативная экономика. – 2021. – Том 15. – № 5. – С. 1701-1714. – doi: 10.18334/ce.15.5.112187

Ustinova, O.E. (2021) Evolution and principles of company management technologization. Kreativnaya ekonomika, 15(5), 1701-1714. doi: 10.18334/ce.15.5.112187 (in Russian)

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241




Введение

В настоящее время цифровая трансформация бизнеса и общества идет быстрыми темпами. С каждым годом новые технологии проникают в повседневную жизнь стремительнее, и у компаний становится все меньше времени для их внедрения, чтобы оставаться конкурентоспособными. В этих условиях особую значимость в обсуждениях исследователей занимают проблемы, связанные с эффективным использованием компаниями современных управленческих технологий. Многие руководители отмечают высокие риски, вызванные сомнениями в области обеспечения безопасности данных, недостаточность знаний в сфере применения цифровых технологий, отсутствие инновационных идей и др.

Много исследований посвящено пониманию того, как компании продвигают технологические инновации, и роли этого типа инноваций в экономическом развитии. Подвергая сомнению точку зрения, согласно которой результаты деятельности фирмы в основном связаны с внедрением технологических инноваций, F. Damanpour и D. Aravind [4] (Damanpour, Aravind, 2012) рекомендуют инвестировать в управленческие инновации. Инновации в управлении относятся к методам, процессам, структурам [3] (Birkinshaw, Hamel, Mol, 2008), которые направлены на улучшение функционирования организации [12] (Walchshofer, Riedl, 2017). Возобновление интереса к изучению управленческих инноваций очевидно [7] (Hervas-Oliver, Sempere-Ripoll, Boronat-Moll, Rojas-Alvarado, 2018) при рассмотрении вопросов, ранее называвшихся организационными, административными инновациями [5, 8] (Damanpour, 1987; Kimberly, Evanisko, 1981) или нетехнологическими инновациями [9] (Mothe, Nguyen-Thi, 2010). Управленческие инновации целесообразно рассматривать как системный эффект вследствие сложного взаимодействия менеджеров и подчиненных с другими компонентами системы организации [1] (Sayapina, Ustinova, 2019). С целью определения принципов технологизации управления фирмой в данной работе рассматривается эволюционное развитие менеджмента на основе подходов к управлению информацией и зрелости компаний.

Изучение эволюции развития технологизации позволит выделить ее основные принципы, представляющие собой основополагающие ориентиры в работе менеджеров. Особого внимания заслуживают управленческие инновации, являющиеся основой технологизации управления компанией. Рассмотрим основные характеристики организационной системы, сказывающиеся на внедрении управленческих инноваций. Система любой организации имеет компоненты, влияющие друг на друга и включающие в себя:

- централизацию или децентрализацию полномочий по принятию решений;

- допущение «нормы ошибки»;

- формальную или неформальную атмосферу;

- доступ к информации;

- сотрудничество между отдельными лицами и подразделениями;

- внутреннее соперничество.

Все эти характеристики важны для оценки эффективности управления информацией внутри организации. Независимо от того, насколько хороша компания в разработке новых продуктов и технологий, они вряд ли могут дать какие-либо результаты без среды, которая способствует инновациям. Управленческие инновации, как и технологический опыт, важны для создания инноваций. Таким образом, управленческие инновации и технологические инновации работают в тандеме динамичным образом, оказывая влияние друг на друга. Это приводит к большему эффекту за счет взаимного воздействия. Исследователи также выявили, что характер организации влияет не только на ее инновационные возможности, но и на ее склонность к внедрению инноваций из внешних источников [8, 5] (Kimberly, Evanisko, 1981; Damanpour, 1987). Отсюда следует, что управленческие инновации важны как для инновационных возможностей компании, так и для ее долгосрочного устойчивого успеха.

Управление информацией призвано обеспечить наилучшее возможное ее использование для достижения целей организации. Это устоявшаяся область исследований и обучения в области бизнес-инженерии и информационных систем. В научном сообществе достигнуто согласие, что управление информацией включает в себя системы, данные, информацию, технологии, процессы и организационную стратегию. Так, «цифровая бизнес-стратегия» охватывает задачи и методы, которые уже включены в существующие структуры управления информацией [12] (Walchshofer, Riedl, 2017). Таким образом, если стратегические задачи, например, анализ ситуации, планирование целей, разработка стратегии или управление технологиями, наряду с соответствующими методами определены как основные компоненты в предстоящей области цифровизации, управление информацией может потерять свое стратегическое измерение, превратившись, в операционную область, не имеющую большого стратегического значения. При этом отмечается более сильное влияние IT-руководителей на бизнес в будущем [2] (Benlian, Haffke, 2016). Слишком часто IT-директор воспринимается как человек, который выполняет функции по предоставлению услуг или поддержке, а не выполняет стратегическую консультативную роль.

В этой связи важно рассмотреть эволюцию технологизации управления компанией. Для начала и выделим три основные стадии жизненного цикла отрасли, в которой она функционирует – возникновение/рост, существенное изменение (shakeout) и зрелость. На начальном этапе высокий уровень неопределенности пронизывает все аспекты отрасли. Фирмы экспериментируют со множеством технологий, так как динамика эффективности применения разных технологий нечеткая. У партнеров еще не сформированы предпочтения, в этот период они исследуют диапазон использования продукта и технологий. Рынок еще небольшой, производственные процессы не являются специализированными, поэтому производство недостаточно эффективно. Рост отрасли проявляется с увеличением продаж, числа фирм, снижением цены, особенно когда она корректируется с учетом повышения качества. Весьма заметным является выход на рынок всех типов фирм, в том числе начинающих предпринимателей и новых участников из смежных отраслей. Кроме того, этот этап характеризует высокий уровень инноваций технологий, хотя относительная скорость инноваций процессов со временем увеличивается.

Переход к стадии консолидации сопровождается существенными изменениями условий на рынке, приводящими к вытеснению спекулянтов, разорению мелких инвесторов. Это происходит из-за повышения эффективности производства и стандартизации дизайна продукции, бизнес-процессов, приводящих к формированию доминирующей модели. Что касается спроса, по мере того как пользователи все больше знакомятся с отраслевыми продуктами, их предпочтения стабилизируются, а их разнообразие уменьшается. Таким образом, этот этап характеризуется растущим акцентом на инновациях процессов по сравнению с инновациями продуктов, и все большая доля инноваций исходит от крупных, устоявшихся фирм, сосредоточенных на эффективном массовом производстве. Конкурентное давление, вызванное эффектом масштаба и специализированными производственными процессами, повышающими эффективность, приводит к быстрому сокращению числа фирм. Скорость изменения продаж и цен начинает снижаться, хотя объем производства обычно увеличивается, цены продолжают падать, учитывая фактор качества.

На стадии зрелости отрасли рост замедляется, а технологическая и конкурентная среда относительно стабильны. Появление и вытеснение фирм с рынка имеют положительную корреляцию, однако эти показатели ниже, чем на других стадиях жизненного цикла отрасли. Несмотря на появление некоторых инноваций в продуктах и ​​процессах, большинство из них являются инкрементными. Отрасль демонстрирует стабильные цены, стабильный рост продаж и хорошо развитую инфраструктуру. Тем не менее в периоды стабильности компании могут либо прийти в упадок, либо снова начать свое существование в результате сбоев, вызванных прерывистыми технологическими изменениями. Этот цикл может повторяться несколько раз, поскольку волны прерывистых технологических изменений со временем захватывают всю отрасль.

Рассмотрим развитие технологизации, исходя из трех категорий:

- Техника управления представляет собой совокупность приемов и технических средств, облегчающих управленческий труд, повышающих его эффективность. Она основывается на экономико-математических методах и исследовании операций.

- Технология управления связана с преобразованием информации в управленческое решение посредством последовательности выполнения взаимосвязанных операций.

- Технологизация управления – непрерывное использование инновационных методов и инструментов для целенаправленного изменения состояния процессов или объектов в социально-экономической среде компании, направленных на достижение желаемого результата.

Эволюционное развитие технологизации управления целесообразно рассматривать различными этапами с позиции степени зрелости компании (рис. 1). Зрелость компании относительно внедрения технологизации в управленческие процессы зависит от повышения образованности и улучшения навыков использования инновационных технологий. Это, в свою очередь, позволяет менеджерам лучше ориентироваться, совершая свой выбор. Интеллектуальное управление представляет наивысший уровень зрелости, основано на использовании автономных и самообучающихся систем, включая искусственный интеллект.

Подпись: Создание нового модели управления в цифровой системе (digitalization) Пятиугольник: 1950 -1979
решения, поддерживаемые алгоритмами
Пятиугольник: 1980 – 20014
решения, принимаемые в цифровой системе под контролем менеджеров

Пятиугольник: 2015 и далее
решения, принимаемые искусственным интеллектом самостоятельно
Подпись: Создание цифровых носителей (digitization) Подпись: Создание нового модели управления с использованием цифровых, нейротехнологий, искусственного интеллекта Рисунок 1. Эволюционное развитие технологизации управления в деятельности компаний

Источник: составлено автором.

Целесообразно выделить три основных этапа эволюционного развития технологизации управления и ее использования в деловой среде. Первый этап связан с переводом информации, содержащейся на физических носителях, на цифровые (digitization), помогающие систематизировать информацию при принятии управленческих решений. Следующий этап связан как с созданием цифровых носителей, так и разработкой управленческих альтернатив в цифровой системе (digitalization). Современные компании создают новые управленческие инновации на основе нейро- и цифровых технологий.

Важно подчеркнуть, что технологизация влияет не только на бизнес-процессы, но и на среду компании. Организациям, внедряющим цифровые решения в соответствии со своей стратегией развития, следует обратить внимание на взаимоотношения со стейкхолдерами. В случае с партнерами важным является возникновение доверия [6] (Grudzewski, Hejduk, Sankowska, Wańtuchowicz, 2008). Так, подавляющее большинство цифровых систем интенсивно используют данные о клиентах, их поведение на веб-сайтах, в социальных сетях, мобильных устройствах, включая определение их эмоций или намерений. Другой не менее острый вопрос возникает в связи с обеспечением безопасности и сохранности конфиденциальных сведений. Компаниям при внедрении технологизации управления необходимо заботиться не только об информировании, как эти данные обрабатываются, хранятся или становятся доступными для внешних организаций и т.д., но также и о соблюдении правовых норм.

Компания является новаторской, если она обладает способностью менять свою модель управления, а также разрабатывать и внедрять новые продукты, отвечающие известным и невысказанным потребностям. Заказчиком может быть компания или физическое лицо. Но сотрудники, владельцы, поставщики и государственный сектор также могут быть заинтересованными сторонами, которые вполне могут определять успех или неудачу компании. Организации, постоянно стремящиеся к инновациям, могут постоянно обновлять свои бизнес-модели, а также разрабатывать новые управленческие технологии. Компании, не желающие терпеть неудачи, могут отказываться от риска, и это может быть признаком ограниченных инновационных возможностей.

Процесс технологизации управления также оказывает влияние на взаимоотношения с деловыми партнерами. Так, цифровые системы могут представлять для них угрозу, к примеру, исключение из цепочки создания стоимости. По этой причине очень важно заранее информировать партнеров о своих планах и их возможных последствиях, а также их поддерживать в процессах трансформации. Речь идет не только о широко понимаемой социальной ответственности – партнеры часто являются ключевым элементом в цепочке создания стоимости организации и зависят от сотрудничества с данной компанией.

Технологическое развитие обусловило переход к системе управления, предполагающей его построение на основе принципов технологизации. Это устойчивые связи и зависимости, регулирующие действия заинтересованных сторон. Интересный вывод из исследований в области управления и инноваций заключается в том, что способность компании к инновациям объясняется скорее ее структурной организацией и моделью управления, нежели ее технологическими навыками [10] (Tushman, Charles O'Reilly, 2007). Процесс технологизации управления компанией должен базироваться на общих и частных принципах с учетом интересов и ценностей стейкхолдеров (рис. 2).

Рисунок 2. Технологизация управления компанией, основанная на принципах, учитывающих интересы стейкхолдеров

Источник: составлено автором.

Ниже приведены некоторые принципы общего и частного характера:

- Принцип комплексности предусматривает необходимость всестороннего охвата всей системы, свойств, направлений в процессе технологизации с учетом интересов и ценностей стейкхолдеров.

- Принцип преемственности обеспечивает последовательность в технологическом развитии компании и предполагает вариативность, динамичность изменений бизнес-среды в соответствии с вызовами современности и прогнозами на будущее.

- Динамические возможности . Способность компании интегрировать, развивать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции, чтобы соответствовать быстро меняющимся условиям.

- Личностно-ориентированный подход. Один из фундаментальных принципов компаний с непрерывным инновационным потенциалом заключается в том, что они ориентированы на людей, уделяя особое внимание индивиду и высвобождая его или ее инновационный потенциал.

- Открытая организация, которая взаимодействует со своим окружением . Компания может быть более или менее открыта для интеграции со своим окружением. Если мы описываем компанию как систему, некоторые компании представляют собой более закрытые системы с четкими границами, которые отделяют их от внешнего мира. У других компаний есть проницаемые пределы, и они постоянно и сознательно обмениваются информацией со своим окружением. Для долгосрочного выживания необходимо, чтобы компании развивались в более открытые сетевые системы.

К частным принципам, закладывающим основу успешной технологизации управления, следует отнести:

- Постоянно меняющуюся организацию с проактивным подходом к изменениям.

- Принцип обеспечения информационной безопасности предусматривает предотвращение несанкционированного доступа, раскрытия, искажения, изменений сведений.

- Поддержание доверия означает слияние воедино ряда факторов, среди которых интересы стейкхолдеров, их установки, ценности, эмоциональные реакции и личный опыт.

- Социальная ответственность предполагает добровольную реакцию всех заинтересованных сторон на возникшие социальные проблемы в процессе технологизации.

- Принцип сотрудничества означает обязанность компании сотрудничать с заинтересованными сторонами и предполагает добросовестное соблюдение норм, сформировавшихся в бизнес-практике.

Управленческие инновации влияют на социальные системы организации, и их принятие зависит от действий менеджеров. Это вовлекает не только руководителей компании, но и всех сотрудников, участвующих во внедрении управленческих инноваций. Исследование индивидуального уровня управленческих инноваций может стать важной перспективой для будущего развития отрасли. Инновации могут происходить не только на основе внутренних знаний фирмы, но внешних источников, за счет открытости фирмы, что имеет решающее значение.

Заключение

Таким образом, учитывая стремительное развитие технологизации управления, необходимо отметить расширение зоны ответственности руководителей подразделений, связанных с управлением информацией. Они будут вовлечены в обсуждение стратегического развития с топ-менеджерами компаний. Определенные изменения являются результатом смены технологий. Одна устоявшаяся технология заменяется чем-то новым. Чтобы поддерживать и улучшать инновационные возможности, руководитель компании должен понимать, что инновационные управленческие технологии возникают из сложной системы компонентов, взаимно влияющих друг на друга. Эта система, в свою очередь, зависит от общей стратегии, которую выбирает компания. Плодотворные области для будущих исследований могут расшириться за счет открытых инноваций, основанных на поглощающей способности к генерации и внедрению управленческих инноваций.



Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Саяпина К.В., Устинова О.Е. Роль интеллектуального капитала в формировании инновационного потенциала российской организации // Креативная экономика. – 2019. – № 4. – c. 743-760.
2. Benlian A., Haffke I. Does mutuality matter? Examining the bilateral nature and effects of CEO–CIO mutual understanding // Journal of Strategic Information Systems. – 2016. – № 2. – p. 104-126. – doi: 10.1016/j.jsis.2016.01.001.
3. Birkinshaw J., Hamel G., Mol M.J. Management innovation // Academy of Management Journal. – 2008. – № 4. – p. 825-845. – doi: 10.5465/amr.2008.34421969.
4. Damanpour F., Aravind D. Managerial innovation: conceptions, processes, and antecedents // Management and Organization Review. – 2012. – № 2. – p. 423-454. – doi: 10.1111/j.1740-8784.2011.002.
5. Damanpour F. The adoption of technological, administrative and ancillary innovations: Impact of organizational factors // Journal of Management. – 1987. – № 4. – p. 675-688. – doi: 10.1177/014920638701300408.
6. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M. Cultural Determinants of Creating Modern Organisations – The Role of Trust // Pervasive Collaborative Networks. – 2008. – p. 323-332. – doi: 10.1007/978-0-387-84837-2_33.
7. Hervas-Oliver J.L., Sempere-Ripoll F., Boronat-Moll C., Rojas-Alvarado R. On the joint effect of technological and management innovations on performance: increasing or diminishing returns? // Technology Analysis & Strategic Management. – 2018. – № 5. – p. 569-581. – doi: 10.1080/09537325.2017.1343462.
8. Kimberly J.R., Evanisko M.J. Organizational innovation: the influence of individual, organizational, and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovations // Academy of Management Journal. – 1981. – № 4. – p. 689-713. – doi: 10.2307/256170.
9. Mothe C., Nguyen-Thi T.U. The link between non-technological innovations and technological innovation // European Journal of Innovation Management. – 2010. – № 3. – p. 313-332. – doi: 10.1108/14601061011060148.
10. Tushman M, Charles A. O\\\\\\\'Reilly Ambidexterity as a Dynamic Capability: Resolving the Innovator’s Dilemma. - Boston: Harvard Business School, 2007. – 62 p.
11. Volberda H.W., Van Den Bosch F.A.J., Mihalache O.R. Advancing management innovation: synthesizing processes, levels of analysis, and change agents // Organization Studies. – 2014. – № 9. – p. 1245-1264. – doi: 10.1177/0170840614546155.
12. Walchshofer M/, Riedl R. Der Chief Digital Officer (CDO): Eine empirische Untersuchung // HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik. – 2017. – № 3. – p. 324-337. – doi: 10.1365/s40702-017-0320-7.