Особенности ресурсно-временного планирования на прединвестиционной стадии инновационного проекта

Традиционно, когда речь заходит о планировании и оценке инноваций, упоминают об их связи со стратегией предприятия, кумулятивном денежном потоке, рассчитываемом с учетом дисконтирования (или без такового), финансово-экономических показателях проекта, его народно-хозяйственной эффективности, не останавливаясь на вопросах планирования и сопровождения проекта на ранних этапах, именуемых прединвестиционной стадией. На этой стадии проходит генерирование идей, их отбор и разработка, закладываются основы будущей успешности инновации.

Планирование прединвестиционной фазы инновационного проекта, который часто определяют как цикл работ от идеи до выведения объекта инновации в устойчивое состояние, то есть (если речь идет о продуктовой инновации) ‑ в серийное производство, имеет свои особенности. Планирование – один из основных признаков инновационного процесса наряду с новизной, комплексностью, конфликтностью и рискованностью.

Неопределенность планирования связана, прежде всего, со слабой структурированностью прединвестиционной фазы. Но если даже ясна структура и последовательность работ, бывает сложно определиться со сроками или величиной затрат. Тем не менее, нет необходимости отказываться от планирования, контроля и анализа на прединвестиционной фазе. Как и любое другое, планирование этапов этой фазы должно осуществляться по временным и ресурсным параметрам. Тем более, что деятельность целого ряда организаций связана только с процедурами разработки конструкций и/или технологий, проектной документации, созданием опытных образцов либо единичных экземпляров продукции.

Степень детализации проектного планирования может быть различной ‑ от комплексной экспертной оценки, которая чаще всего встречается на практике в виде формулировки: «эта разработка займет Х дней (недель, месяцев или лет) и обойдется в У денежных единиц» без комментариев, до разбиения проекта на ряд работ с расчетом сроков начала и окончания и постатейного калькулирования затрат для каждой работы.

Выбор метода планирования инновационных процессов определяется:

- сложностью проекта (сроками исполнения, количеством вовлеченных сотрудников или участников и т.п.);

- степенью неопределенности по составу и содержанию работ;

- требованиями к качеству выполнения работ.

На прединвестиционной стадии можно выделить три уровня планирования, характеризующихся различной точностью.

Первый уровень – концептуальное планирование, связанное с анализом проблемы, формулированием целей и задач проекта.

Второй уровень – укрупненное планирование, проводимое на основе прогнозов в виде экспертных оценок или по статистическим данным.

Третий уровень – уточненное планирование, составление оперативных, текущих планов, которое часто делается непосредственно в процессе работы над проектом и основывается на результатах контроля успешности предшествующих этапов.

Эти уровни сложно связать напрямую с этапами разработки, но, как правило, на более поздних стадиях применяются более точные методы, происходит постепенное снижение неопределенности.

Что касается работы над концепцией инновации, то это, скорее, часть общего менеджмента компании, принятие решения о необходимости проведения тех или иных преобразований. Здесь важной тенденцией является сближение стратегического и инновационного менеджмента.

Укрупненное и уточненное планирование проекта имеют бóльшую конкретику. Как правило, сначала создается план-график реализации проекта. Составляется перечень необходимых работ, временных и ресурсных ограничений. Рассматриваются альтернативные варианты исполнения по времени, по затратам ресурсов в натуральном и денежном выражении, выявляются сроки реализации проекта.

Необходимо помнить, что по статистике успешно реализуется лишь небольшой процент начатых проектов. Следовательно, процесс может быть прекращен в какой-то момент из-за неудовлетворительных результатов. Нужно строго соблюдать ресурсные ограничения, с тем чтобы не потерпеть существенных убытков в случае неудачи. При планировании стоит помнить, что часть затрат может быть обратимой, в частности, приборы для проведения исследований, материалы и комплектующие для создания опытных образцов могут быть проданы. Поэтому иногда в процессе реализации проекта проводится контроль не только величины общих кумулятивных затрат, но, прежде всего, затрат необратимых, то есть, тех, которые не могут быть возвращены, какое бы решение не было принято в настоящее время. Например, оплата труда инженеров, разработчиков, стоимость лицензий без права продажи.

При работе над планами можно избрать различные способы их разработки и наглядного представления плановой информации.

Для определения длительности разработки  рекомендованы два подхода: нормативный и вероятностный методы [1].

Сущность нормативного заключается в том, что на основе трудоемкости работ (t_этi, чел-ч) с учетом количества работников, выполняющих работы (р_рабi, чел), продолжительности рабочего дня (Т_рд, ч) рассчитывается цикл каждой стадии, этапа процесса в календарных днях:

Т_{эт i} = t_этi· к_дi ·к_реж/(р_рабi· Т_рд ·к_внi),

где  к_внi – коэффициент, учитывающий выполнение норм;

к_дi – коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы, не предусмотренные нормативами;

к_реж – коэффициент перевода рабочих дней в календарные.

Затем в зависимости от способа организации работ (последовательного, параллельного, параллельно-последовательного) просчитывается длительность общего цикла.

Использование вероятностного метода подразумевает определение трех временных параметров выполнения работы:

‑ времени, необходимого для выполнения работы при наиболее благоприятном стечении обстоятельств;

‑ времени, необходимого для выполнения работы при наиболее неблагоприятном стечении обстоятельств;

‑ времени, имеющего место при нормальных (обычных) условиях выполнения работы.

Эти оценки являются исходными данными для расчета ожидаемого времени выполнения работ.

При планировании и сопровождении проектов чаще всего используют следующие методы представления  плановой информации:

‑ ленточный график (график Ганта);

‑ ориентированный граф (сетевой график);

‑ разветвленный граф (дерево).

Ленточный график, или график Ганта, на российских предприятиях применяют почти всегда, если вообще проводят подробное планирование разработки. Это не лишено смысла, так как главные достоинства этого метода очевидны – простота и возможность быстрого перепланирования в случае, если изменилась длительность запланированных работ или возникла необходимость встраивания дополнительных. А так как вероятность корректировок на ранних этапах реализации инновационного проекта высока, то ленточный график становится приоритетной формой представления информации. Тем не менее, ему присущ целый ряд серьезных недостатков: не видны взаимосвязи между работами и этапами, сложно проводить оптимизацию времени и ресурсов.

Ориентированный граф, или сетевой график, позволяет наглядно увидеть взаимосвязь работ и дает возможность оптимизации отдельных ее показателей. Критериями оптимизации, в зависимости от заданных требований, могут быть:

‑ время исполнения всего комплекса работ;

‑ стоимость работ;

‑ экономия дефицитного ресурса и т.д.

Недостатком метода, существенно ограничивающим его применение в планировании инновационной деятельности, стала его «жесткость». Для осуществления сетевого планирования необходимо выявить перечень событий и работ, их трудоемкость, четкую последовательность реализации и возможность запараллеливания и взаимозаменяемости сотрудников.

Среди трудностей применения сетевого планирования для инновационного процесса можно отметить недостаточное количество исходных данных, невозможность разделения творческих и рутинных работ, отсутствие высокой степени организации, в том числе участие одних и тех же сотрудников одновременно в нескольких видах работ. В рамках прединвестиционной фазы существует опасность изменения длительности работ, ввода незапланированных работ (например, проверка патентной чистоты), при этом перестраивается весь граф, утрачивают актуальность результаты предшествующей оптимизации. Но так как преимущества сетевого планирования очевидны, предлагаются различные варианты решения возникающих проблем, в частности:

‑ сетевое планирование комбинируют с деревом решений: в сетевой график встраиваются узлы по принятию решений;

 ‑ встраивают частные сетевые  графики, созданные для комплекса работ с высокой степенью определенности, в график Ганта;

‑ ситуационное моделирование, сценарный анализ с разработкой сетевых графиков, соответствующих тому или иному варианту развития событий.

Деревья удобно использовать в тех случаях, когда итоги реализации разработки или ее этапов недетерминированы и есть необходимость в наглядном представлении возможных результатов. Каждая ветвь будет демонстрировать один из вариантов развития событий: результат работы (этапа) «соответствует – не соответствует желаемому» или «требуется – не требуется дополнительная проверка, испытания». Для каждой ветви просчитываются сроки реализации и предполагаемые затраты. Кроме того, на основе такого графа заранее могут быть подготовлены решения по вариантам и просчитана вероятность провала проекта, его неуспешной реализации.

Окончание следует