Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»9 / 2004

Совершенствование структур управления холдингами в контексте организационного развития

Денисов Вячеслав Тихонович, докт. экон. наук, профессор, Саратовский государственный социально-экономический университет, Россия

Резник Евгений Петрович, канд. экон. наук, генеральный директор ОАО "СЭПО", г. Саратов, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 55

Аннотация:
Окончание. Начало в № 8/2004. Холдинг ОАО «Рефлектор» относится к горизонтальному виду холдинговых структур, когда профили деятельности головного и дочерних предприятий совпадают, то есть они представляют собой, по сути, филиальные структуры, которыми управляет головное (материнское) предприятие. Для них характерно единое оперативное управление, поэтому основные условия эффективности холдинга такого вида – это повышение оперативности сбора информации, обеспечение прозрачности учета, централизация финансовых и материальных потоков. В таких холдингах возможна стандартизация бизнес-процессов и программных решений. Их основной целью становится завоевание новых секторов рынка.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Денисов В.Т., Резник Е.П. Совершенствование структур управления холдингами в контексте организационного развития // Российское предпринимательство. – 2004. – Том 5. – № 9. – С. 39-43.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Окончание. Начало в № 8/2004

Холдинг ОАО «Рефлектор» относится к горизонтальному виду холдинговых структур, когда профили деятельности головного и дочерних предприятий совпадают, то есть они представляют собой, по сути, филиальные структуры, которыми управляет головное (материнское) предприятие. Для них характерно единое оперативное управление, поэтому основные условия эффективности холдинга такого вида – это  повышение оперативности сбора информации, обеспечение прозрачности учета, централизация финансовых и материальных потоков. В таких холдингах возможна стандартизация бизнес-процессов и программных решений. Их основной целью становится завоевание новых секторов рынка.

В результате организационных преобразований ОАО «Рефлектор» была создана холдинговая компания, владеющая контрольными пакетами дочерних предприятий с целью контроля и управления их деятельностью. Организационная структура этого холдинга реализует такие основные функции, как стратегическая политика, планирование, организация и контроль его деятельности. Холдинговая компания оставила за собой экономическое управление холдингом, а, следовательно, и реализацию функций стратегического управления, организации и контроля за деятельностью дочерних предприятий. Холдинговая компания решает такие задачи, как формирование целей и стратегий холдинга, установление оперативных целей своих структурных единиц – дочерних предприятий, назначение и увольнение руководящих лиц, управление собственными холдингштабами, финансирование холдинга.

Холдинг ОАО «Рефлектор» функционирует в форме смешанной холдинговой компании, которая, помимо  владения контрольными пакетами акций и правом руководства дочерними предприятиями, активно занимается торговлей и бизнесом и имеет в своем балансовом отчете, вместе с акциями дочерних предприятий, активы в виде движимого и недвижимого имущества.

Дочерние предприятия работают в режиме процессинга, получая от холдинговой компании сырье и материалы, и передавая ей готовую продукцию. За исполнение производственной функции холдинговая компания оплачивает предприятию его текущие расходы и выделяет согласованную с собственником данного предприятия часть прибыли от реализации произведенной продукции. 

Вновь образованные ЗАО как дочерние предприятия холдинга имеют свой расчетный счет в банке, самостоятельный баланс, основные фонды, переданные ОАО «Рефлектор» в качестве взноса в уставный капитал, собственные активы. Предприятия связаны договорными отношениями с управляющей компанией – ОАО «Рефлектор», заказами на услуги разового характера с хозрасчетными подразделениями, входящими в состав управляющей компании, а также договорами на оказание взаимных услуг.

Директора дочерних предприятий входят в совет директоров ОАО «Рефлектор». Управляющая компания осуществляет планирование и контроль производства, а также централизованный сбыт готовой продукции. Для этой цели в управляющей компании создана самостоятельная структура со статусом юридического лица – торговый дом «Рефлектор», в функции которой входят: организация производства упаковки; сбыт готовой продукции; организация гарантийного обслуживания продукции; маркетинг; внешнеэкономическая деятельность.

Производственные предприятия связаны с торговым домом договорными отношениями на условиях расчета за услуги в соответствии со сложившимся уровнем цен. Таким образом достигаются условия полного хозрасчета торгового дома. В дальнейшем управляющая компания готова осуществить децентрализацию сбыта продукции и возложить ответственность за его организацию на производителей, если это будет выгодно для ОАО «Рефлектор»»

Холдинг ОАО «Рефлектор» реализует дивизиональную форму управления со всеми её достоинствами и недостатками.

Традиционно организационная структура холдинговой компании включает в себя ряд отделов, образующих так называемый «центральный аппарат», функциями которого являются выработка единой политики холдинговой структуры по основным направлениям ее деятельности, контроль за исполнением решений совета директоров холдинговой компании дочерними предприятиями.

Управление ОАО «Рефлектор» осуществляется советом директоров и генеральным директором.

Известно, что основной задачей, решаемой при проведении мероприятий организационного развития в рамках реструктуризации предприятия в виде холдинга, является создание структуры, обеспечивающей достаточную гибкость в условиях быстро изменяющейся среды, и сохранение эффекта масштаба, присущего крупным предприятиям и дающего им значительные конкурентные преимущества. Между холдингом и его дочерним предприятием возникают вертикальные финансовые, правовые, директивно-правовые или управленческо-организационные отношения, которые находят свое отражение в организационной структуре дочернего предприятия.

ООО «СЭПО-ЗЭМ» является дочерним предприятием ОАО «СЭПО». Современная структура управления ОАО «СЭПО» основана на триединстве генерального, технического и коммерческого директоров. По такой системе управления построена финансово-хозяйственная и производственная деятельность многих европейских предприятий. Каждое из этих подразделений может структурно изменяться, обрастать службами, но треугольник взаимоотношений не должен иметь промежуточную инстанцию, чтобы не терялась оперативность в управлении заводом в целом.

Совет директоров ОАО «СЭПО» осуществляет общее руководство деятельностью холдинга, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания участников. Совет директоров состоит из 7 человек. Деятельность совета директоров и функции общего собрания участников регламентируются Гражданским кодексом РФ. К компетенции совета директоров относится решение всех вопросов руководства текущей деятельностью общества, что закреплено в положении «О совете директоров», утвержденном на общем собрании участников ОАО «СЭПО».

Целью деятельности ОАО «СЭПО-ЗЭМ» является производство продукции электроагрегатного машиностроения, спецтехники и бытовой техники, соответствующей мировым стандартам качества, и получение на этой основе прибыли, достаточной для совершенствования и развития производства, более полного удовлетворения социальных потребностей коллектива, обеспечение достойного уровня заработной платы и  сохранение рабочих мест.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «СЭПО» осуществляют ревизионная комиссия общества и контрольный орган ОАО «СЭПО» посредством вклада, сделанного в уставный капитал общества. Основные функциональные обязанности главных специалистов определяются СТП 554.19.600-2000.

Организационная структура управления ОАО дополняется деятельностью различного рода советов. Научно-технический совет анализирует итоги прошедшего года по утвержденным планам, дает оценку достигнутым результатам и утверждает мероприятия по технической подготовке и организационные мероприятия, обеспечивающие выпуск продукции заданной номенклатуры и в заданном объеме на будущий год. По каждому мероприятию устанавливается срок, указываются исполнители. Выполнение указанных планов находится под контролем бюро новой техники. В случае невыполнения задания руководителю подразделения направляется уведомление, и соответствующая информация предоставляется  техническому директору.

Координационный совет сертификации рассматривает все вопросы по управлению качеством: выявляет  причины снижения качества и утверждает мероприятия по повышению качества продукции, предупреждению брака, по обеспечению культуры производства. Он же контролирует исполнение утвержденных мероприятий.

Научно-технический совет по АСУ и САПР принимает стратегию внедрения вычислительной техники и компьютерных программ для анализа финансово-хозяйственной деятельности, компьютеризации технологических и производственно-управленческих функций.

Следует отметить, что процесс совершенствования организационных структур на всех трёх предприятиях проходил под давлением обстоятельств, а не осознанной стратегии развития. Это связано с недостаточно быстрым пониманием рыночных реалий и отсутствием чётко выраженной и сформированной стратегии холдингового развития. Наличие последней позволит упорядочить деятельность предприятий и повысить её эффективность.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241