Развитие предприятия как проблема стратегии

В вышедшей в 1985 г. работе «Конкурентные преимущества» М. Портер описывает генерические (типовые) стратегии деятельности фирм. Чтобы выбрать одну из них, фирма должна проанализировать пять конкурентных сил ‑ потенциальных участников рынка, покупателей, поставщиков, товары-субституты и конкурентов, а затем определить, к какому типу относится отрасль, в которой она оперирует (растущая, упадочная, созревающая, зрелая и т.д.). Кроме того, саму себя компания должна рассматривать не как цельную единицу, а как «цепочку создания ценности», состоящую из «дискретных видов деятельности» [1].

Добавим, что фундаментальная работа «Школы стратегий» [2] имеет характерный подзаголовок: «Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента». Заметим, что число только научных школ и только стратегического менеджмента достигает десяти. В связи с проблемой развития предприятия возникла необходимость редукции, методологической ориентации в дебрях стратегического менеджмента. Тем не менее, простого решения, о котором говорит Д. Траут, не существует. Процессы усложнения нарастают, и не только в разработках по стратегии или на рынке. Это ‑ объективный процесс развития постиндустриального общества.

Чтобы не усложнять анализ собственным определением стратегии, прибегнем к одному из них, которое дает Д. ван Маурик:

«Стратегия - это процесс усвоения нового образа мыслей, анализа общей ситуации, четкой направленности на цель и принятие трудных решений, необходимых для ее достижения» [3].

Понятно, что стратегия подразумевает ее формулирование, формирование планов, операций, заданий и соответствующие действия, направленные на достижение цели. Кстати сложность ‑ это именно то, с чем имеет дело стратегия, отличительным признаком которой является высокий риск ошибки. Подсчитано, что около 70% стратегических инициатив заканчиваются неудачей.

Представляется целесообразным ввести в научный оборот понятие «стратегическая проблема». Под проблемой в данном случае мы понимаем не просто теоретический или практический вопросы, требующие разрешения в результате простого информационного поиска, а противоречивую исходную ситуацию, объясняемую с противоположных позиций и требующую непротиворечивого творческого разрешения.

Сформулируем первый проблемный уровень ‑ оценочный. На этом уровне определяется тип или несколько типов проблемной ситуации. Такой противоречивой исходной ситуацией для предприятия является современный рынок, который содержит как рациональные, причинно-следственные процессы, так и иррациональные или спонтанно- хаотические. Минимально необходимым является разделение рыночных процессов на предсказуемые, непредсказуемые и промежуточные или неопределенные. Оценочный уровень предполагает универсальный тип мышления, а именно признание:

‑ наряду с детерминированными (определенными) недетерминированных, закономерных и случайных рыночных процессов;

‑ принципов традиционной и новой экономики;

‑ реальных смешанных процессов; 

‑ неразрешимых противоречий.

Это ‑ не новый образ мыслей, а позитивное восприятие альтернатив и противоречий, преодоление интеллектуальных предрассудков и доктринерства.

В зависимости от оценки стратегической проблемы, в качестве общей методологии будет выступать либо равновесная модель, либо неравновесная, либо совмещенная, но в любом случае необходимо придерживаться разнотипной методологии оценки.

Отсутствие процедуры определения стратегического соответствия, типизации проблемной ситуации создает трудности в применении стратегических разработок. Общей их чертой является универсальность, что оборачивается концептуальной ограниченностью. Так, Л. Фаэй и Р. Рэнделл в обстоятельной и глубокой статье «Управление стратегией на уровне рынка» предлагают:

‑  три способа управления изменениями: через масштаб бизнеса, облик компании и ее цели;

‑ три формы стратегии: инновации, обновления и постепенного совершенствования;

‑ три направления управления стратегией: стратегией на рынке, самой организацией и взаимодействием между стратегией, т.е. тем, что организация делает на рынке, и организационными процессами, или тем, что происходит в самой организации [4].

А чтобы добиваться успеха, обойти конкурентов, «быть умнее их», авторы предлагают предприятию:

‑ точнее прогнозировать ключевые изменения на рынке и зависимости между ними;

‑ понимать, каким образом изменения способствуют возникновению новых возможностей;

‑ знать, как реализовать появляющиеся возможности;

‑ на основе анализа деятельности конкурентов выяснять запросы потребителей и предпринимать соответствующие действия, одновременно реагируя на появление новых участников и использование новых стратегий на рынке.

Как видно из приведенных положений, авторы не являются приверженцами прогнозирования и управленческого планирования. Они учитывают динамичный характер современного рынка и квалифицируют изменения не только как плавные, но и как взрывные, т.е. им известны и теория хаоса, и теория разрывов.

Однако резюме авторов ‑ проектирование и реализация стратегии для одержания победы на рынке никогда не является полностью решенной задачей ‑ представляется лишь некой оговоркой, поскольку в ситуации неопределенности высказанные рекомендации представляют небольшую ценность. Безупречными они являются лишь с точки зрения традиционной экономики.

Очевидно, что ученые не замечают исходной проблемы предприятия, которая является противоречивой и которую, пусть с оговорками, они представляют как вполне равновесную и предсказуемую. Поэтому они призывают лучше прогнозировать, больше знать и лучше понимать рыночную ситуацию, т.е. лучше решать в принципе решаемую задачу, и игнорируют ситуацию неразрешимости проблемы рекомендуемыми ими средствами.

Предсказуемость рынка имеет решающее значение для выбора методологии разработки стратегии предприятия. Рынок предсказуем, если имеет место массовое, устойчивое потребление товара или услуги, что делает возможным статистическое прогнозирование рыночных ситуаций и вероятности их наступления. В этом случае достаточно прогноза общих тенденций и средних величин, опоры на стратегическое планирование, адаптационной концепции развития и стратегии бизнеса, ориентированной на максимальный контроль коммерческого цикла  из единого центра.

Однако если рынки дробятся на мелкие ниши, их количество и дифференциация стремительно возрастают, а массовый потребитель превращается в мелкие группы специфических покупателей по индивидуальному заказу, рынок становится непредсказуемым, а прогнозирование ‑ невозможным, традиционная методология не работает.

Второй проблемный уровень относится к определению методологии стратегической деятельности. Основное противоречие здесь состоит в том, что реальная экономическая ситуация представляет собой противоречивое единство различных процессов, где определение доминирующего элемента представляется достаточно сложной задачей. Если установлена возможность измерений процесса, то необходимо установить масштаб точности измерений и оценок. Если установлена неопределенность процессов, то следует определить хотя бы пределы вариантивности и диапазона оценок.